Perkembangan Pesat

Saat itu jam sembilan pagi dan Ray Kroc hanya sempat tidur dua jam malam sebelumnya. Saat ia berjalan ke podium untuk menyampaikan sambutannya pada pertemuan waralaba McDonald's dalam musim gugur tahun 1968, ia merasa was-was, dan sangat cemas. Ia telah mencari Joan Smith, namun ia tidak melihatnya di antara yang hadir.

Ray tidak pernah melihat Joan lagi sejak mereka putus hubungan tujuh tahun sebelumnya. Ia tidak melihatnya, sampai malam kemarin. Seperti waralaba lain, Joan dan suaminya Rollie, yang pada awal tahun itu menjadi pembeli waralaba di Winnipeg, Manitoba, telah datang ke San Diego sehari sebelum dimulainya pertemuan ini. Namun tidak seperti yang lain, Joan tinggal di kamar hotel Ray Kroc setelah pesta makan malam.

Ini bukanlah pertemuan lain dari yang lain, karena dikawani oleh Carl Erickson, pengemudi Kroc. Berjam-jam Ray dan Joan duduk di piano memainkan lagu-lagu favorit lama; dan mereka saling jatuh cinta kembali. “Masukkan kayu lagi ke perapian, Carl,” kata Kroc setiap setengah jam, sampai pukul 04.00 pagi, saat Rollie menelepon Joan memintanya pulang. Ibu Joan, yang melakukan perjalanan jauh untuk mencegah terulangnya asmara Joan dan Ray, mendesak bahwa Rollie dan Joan harus meninggalkan San Diego dini hari itu juga. “Ini seperti menumpahkan bensin ke dalam api,” katanya kepada Joan.

Kroc telah berketetapan untuk tidak kehilangan Joan kedua kalinya. Ia telah mengatakan kepada Joan malam sebelumnya, bahwa ia sedang bersiap-siap bercerai dan menikahinya. Namun ketika ia tidak melihatnya dalam pertemuan, ia merasa khawatir bahwa Joan menjadi dingin kembali. Hanya ada satu cara yang dapat dilakukan untuk memastikan, dan Kroc mencobanya. “Aku ingin mengenali semua waralaba kita yang baru dari Canada,” ia memulainya. “Mengapa mereka semua tidak berdiri saja agar semua orang dapat melihat mereka.”

Seperti yang telah diduga, Joan tidak terlihat sama sekali. Namun Kroc segera menyadari bahwa ini bukan masalah besar. Ketika Joan meninggalkan San Diego, ia mematuhi harapan ibunya untuk tidak lagi berhubungan dengan Ray Kroc. “Ketika mereka membawaku pergi pagi itu,” kata Joan, “mereka tidak tahu bahwa keputusan sudah ditetapkan. Aku akan menikah dengan Ray.”

Sama mendadaknya dengan saat ia mengumumkan perceraian dengan Ethel untuk menikahi Joan 7 tahun sebelumnya, Kroc kini mengumumkan maksud yang sama terhadap Jane. Begitu selesai pertemuan, para manajer kunci, direktur, waralaba dan pemasok berkumpul di Fort Lauderdale untuk melepas Ray dan Jane yang akan berlayar keliling dunia dalam Kungsholm, sebuah kapal Skandinavia. Suatu pesta selamat berlayar dalam yacht sewaan itu telah dipersiapkan berbulan-bulan sebelumnya, dan Kroc tidak dapat mundur lagi sekarang. Mulanya ia berpikir untuk memulai saja pelayarannya, dan kemudian pindah kapal begitu mencapai pelabuhan yang pertama. Tetapi begitu sampai di Fort Lauderdale, ia telah memutuskan untuk tidak jadi berlayar dan sebaliknya langsung mengumumkan perceraiannya. Keluarga besar McDonald’s masih berkumpul malam itu di atas yacht sepanjang 72 kaki. Namun selama kapal menyusuri jalur air tepian pelabuhan, pesta berjalan tidak seperti yang mereka harapkan. Orang-orang pada berkumpul dalam kelompok-kelompok membicarakan berita yang mengejutkan. Jane masih menangis dalam bujukan kawan-kawannya. Lou Perlman berjalan berkeliling mengeluhkan bahwa ia baru saja mengirimkan champagne dan keranjang bunga serta buah seharga 200 dolar ke kabin Kroc dalam Kungsholm. Pesta di atas yacht pada malam itu, direktur Don Lubin mengingatnya, adalah versi McDonald’s tentang Ship of Fools (sekapal orang-orang bodoh).

Sekali lagi, kehidupan pribadi Kroc mempengaruhi nasih perusahaannya. Setelah Sonneborn mengundurkan diri, Kroc merangkap peran sebagai CEO. Ia bahkan telah menunda selama setahun pengumuman pengangkatan Fred Turner sebagai pimpinan berikutnya. Dengan harapan memberi lebih banyak kesempatan untuk mempersiapkan peran ini. Namun Kroc merasa yakin bahwa ia membutuhkan pimpinan yang kuat untuk menggantikan Sonneborn, seseorang yang berkeyakinan sama dengannya tentang McDonald’s. Juga sama bersungguh-sungguhnya dalam hal kebersihan, mutu, pelayanan, dan nilai. Walau ia akan tetap berhubungan erat dengan McDonald’s, ia bukanlah semacam pendiri yang terus berkuasa sampai semuanya menjadi terlambat.

Kini, satu tahun setelah kepergian Sonneborn, Ray Kroc memiliki alasan terbaik untuk mengalihkan kekuasaan perusahaannya kepada Fred Turner. Ia akan memulai hidup baru dengan Joan. “Ray adalah wiraswastawan klasik, kecuali ia tidak melakukan kesalahan klasik untuk berkuasa terlalu lama.” Harry Fisher mengamatinya, mantan mitra Paine Webber yang bertugas sebagai bank penanam modal McDonald’s selama lebih dari satu dekade. “Ray kembali ke Chicago pada saat yang tepat (untuk mengambil alih dari Sonneborn.) Tetapi begitu tahu bahwa ia telah memiliki orang yang tepat di atas pelana, terutama Fred Turner, ia memiliki cukup pemahaman untuk menyingkir.”

Dari pengalamannya bersama Sonneborn, mungkin mengherankan bahwa Kroc telah siap begitu cepatnya untuk mengalihkan kekuasaan seorang CEO kepada orang lain. Namun Kroc merasa yakin bahwa ia telah memilih orang yang dapat menggerakkan McDonald’s kembali, karena ia tahu tidak ada lagi yang sama pemahamannya tentang McDonald’s seperti dirinya selain Fred Turner.
Walau demikian, sekali lagi, sang pendiri tidak berusaha menempatkan penirunya sebagai pimpinan. Bagi pengamat biasa, Ray Kroc dan Fred Turner sama saling berbedanya dengan antara Ray Kroc dan Sonneborn. Penampilan luar sangat diutamakan oleh Kroc, yang selalu berusaha berpakaian rapi. Turner sebaliknya kurang berminat memperhatikan cara berpakaiannya, dan ini terlihat. Pada pengabadian universitas Hamburger baru seharga 500.000 dolar tahun 1968, June Martino menggamit pimpinan McDonald’s ini ke samping untuk membisikkan bahwa direktur Allen Stults melihat celana Turner terlalu kependekan. Turner tahu bahwa sumber semua ini adalah Kroc sendiri.
Kroc sangat menikmati sebagai tokoh sorotan masyarakat (public figure), dan ia tidak menyembunyikan pertambahan kekayaannya. Turner menjaga penampilan serendah mungkin seperti Sonneborn, dan tanda-tanda yang biasa menyertai pertambahan kekayaan seseorang sangat jauh dari pikirannya. Ia dan istrinya, Patty, tetap tinggal di pinggiran kota untuk kalangan menengah walau mereka dapat saja memiliki tempat tinggal di lingkungan khusus elit bisnis Chicago. Walau ia secara singkat memenuhi keinginan Kroc agar menggunakan pengemudi untuk pergi ke tempat kerja, Turner dengan diam-diam menyingkirkan limosin Cadillac-nya, karena tidak sesuai dengan pengertiannya bahwa rangkaian penjualan hamburger merupakan perusahaan egaliter.

Kroc sangat sesuai untuk menjalankan usaha rangkaian penjualan hamburger karena ia memang orang senang tampil/menonjolkan sesuatu. Ia memahami bahwa ada suatu unsur kuat urusan pertunjukan dalam McDonald’s. Turner tidak memiliki satu pun kegemaran Kroc. Walau ia bersifat tegas dan berkemauan kuat, ia lebih senang tinggal di belakang layar. Ia tidak menyukai kalangan pers, dan selalu berusaha menghindari mereka. Kalau bersedia diwawancarai, ia tidak memiliki kepiawaian seperti Kroc untuk menonjolkan segala sesuatunya. Raut wajahnya serius. Ia selalu berusaha sederhana, secara hitam-putih seolah untuk memudahkan para pembaca, semua perilaku yang membuatnya menyulitkan para wartawan yang ingin menampilkan kelebihan sosoknya.
Tahun 1970, penulis bisnis sindikat Dan Dorfman menulis suatu artikel dalam majalah Esquie yang mengungkapkan keprihatinan Wall Street bahwa pasaran makanan siap saji sudah terlampau jenuh dan perkembangan McDonald’s akan berhenti. Keprihatinan mereka seringkali tak berdasar, dan analisa Dorfman begitu menyakitkan sehingga pejabat lain hanya sedikit memperhatikan dan mengarahkan penulisnya ke arah yang lebih produktif. Turner menanggapi hal ini dengan sungguh-sungguh, nyaris menyerang, dan tanpa merasa jatuh dalam jebakan Dorfman. “Aku melihatnya dalam sikap bertahan, sering tegang, dan sekali-sekali marah,” tulis Dorfman. “Suatu kali, ketika dihadapkan dengan pertanyaan yang sangat tangguh, ia akan ragu, bangkit dengan gugup, dan bersikap maju mundur ketika akhirnya ia dapat menjawab. Dalam wawancara selama 3 jam… ia berulangkali menjawab suatu pertanyaan dengan menutup matanya, memalingkan muka, menempatkan tangan kanan di wajahnya sambil meremas-remas. Jelas, aku melihat sebagai orang yang pikirannya penuh.” Turner menunda wawancara pers sampai dua tahun lagi.

Walau ia telah menjalankan McDonald’s lebih lama daripada Kroc, Fred Turner tidak pernah dapat mengalahkan sang pendiri. Sebagian, karena ia memang berusaha mengalihkan seluruh sorotan kepada Kroc. “Fred merupakan orang yang mudah memahami, dan ia mungkin telah mendapat suatu pelajaran berharga dengan memperhatikan apa yang terjadi pada Harry Sonneborn ketika ia mencoba melangkahi Ray,” David Wallerstein, direktur McDonald’s mengamati. “Namun Fred memiliki semacam kecintaan dan penghormatan terhadap Kroc, sehingga ia menginginkan agar Ray dapat terus menjadi kepribadian McDonald’s. Ini sangat penting, karena sebagian besar perusahaan besar tidak memiliki kepribadian lagi.”

Selama tahun 1970-an, sang pendiri terus menjadi pembicara utama McDonald’s, dan saat rangkaian usaha ini telah memiliki ribuan toko, Kroc memainkan peranan kunci untuk menjaga citranya sebagai organisasi kemanusiaan yang penuh warna. Adalah Kroc yang menjadi bintang pertunjukan pada pembukaan restoran baru. Kroc yang sering berpidato di depan umum dan muncul di depan kamera televisi. Dalam kebanyakan surat kabar dan majalah, adalah Kroc, bukannya Turner, yang ditampilkan. Kroc juga penghubung terbaik McDonald’s terhadap masyarakat penting kedua, para waralabanya. Kantornya di San Diego (ia pindah ke sana dari Los Angeles tahun 1974) setiap minggunya dikunjugi selusinan waralaba untuk meminta nasihat Kroc.

Turner dengan sendirinya merupakan pembantu Kroc, namun ia tidak berusaha menghapuskan pengertian bahwa sang pendiri McDonald’s “masih menjadi bos” dari rangkaian usaha ini. Ia hampir merujukkan segala sesuatunya, dan bahkan atas masalah-masalah yang tidak berakibat besar. Tuner memastikan bahwa sang bos dapat melaksanakan caranya kalau ia memang menginginkan. Kalau Turner harus memutuskan suatu proyek bernilai multijutaan dolar, ia mendesak agar Kroc yang menetapkan besarnya gaji dan bonus bagi setiap pejabat, karena ia tahu Kroc menginginkan hak khusus untuk mengurangi sekitar 1.000 dolar dari bonus satu manajer dan menambahkannya kepada yang lain. Ada kalanya untuk dapat menuruti keinginan kecil Kroc membutuhkan kreativitas yang tinggi. Saat pasukan Pengawal Nasional (National Guard) membunuh empat pelaku unjuk rasa (demonstran) bagi perdamaian di universita Kent State tahun 1970, Kroc berkeras agar semua bendera di toko-toko McDonald’s tetap dikibarkan satu tiang penuh. Namun salah satu waralaba yang panik memberitahu Turner bahwa para mahasiswa, salah satu pelanggan pentingnya, mendesak agar ia dan waralaba yang lain mengibarkan bendera setengah tiang untuk menghormati para pengunjuk rasa yang terbunuh. Turner membebaskan waralaba dari kesulitan tanpa harus menentang sang pendiri, ia menyuruh waralaba untuk memundurkan truk pemasok rotinya sampai menabrak tiang bendera hingga patah.

Walau demikian, kepatuhan Turner terhadap Kroc tidak begitu terlihat dari luar. Kroc adalah pembimbingnya, dan kalau Turner menghubunginya dalam hampir semua persoalan mendasar, adalah karena ia menginginkan masukan dari orang yang ia hormati kegeniusan operasional dan kepiawaiannya dalam penjualan eceran. Maka, kalau Kroc tetap berada di Pantai Barat setelah Turner diangkat sebagai pimpinan, ia dapat terus memainkan peranan sangat aktif bagi perusahaan ini. Ia tetap menjadi penganjur utama dari produk-produk baru yang dapat meningkatkan daya tarik rangkaian usaha ini, dan yang menyarankan ratusan lokasi bagi restoran baru. Lebih dari siapa pun, ia memantau laporan penjualan dari tempat-tempat penjualan baru, dan secara pribadi terus memperingatkan para waralaba yang restorannya berada di bawah standar QSC&V.

Dalam hal ia merasa yakin bahwa suatu kebijakan baru adalah tepat, Kroc langsung menjalankannya. Akhir tahun 1969, misalnya, ia memerintahkan agar batas wilayah dari waralaba baru diperkecil dari jarak sejauh 3 mil di sekeliling toko barunya menjadi hanya terbatas pada jalan di depan toko baru itu saja. Wilayah lama dianggap sebagai bagian dan hak pemilik waralaba. Namun bertahun-tahun lebih dahulu daripada yang lainnya, Kroc sudah dapat melihat bahwa setiap tempat penjualan McDonald’s dapat ditempatkan beberapa blok saja jauhnya dari yang lain. “Ia memaksa, dan memaksakannya terus, tidak seorang pun dari kami yang dapat mengerti alasannya,” kata Turner tentang desakana perubahan Kroc. “Kami hanya menjalankan saja karena ia sangat memaksanya.”

Singkatnya, pendekatan Turner terhadap Kroc memulihkan keselarasan/harmoni yang hilang sejak pertengahan tahun 1960-an, saat McDonald’s secara berbahaya terpecah ke dalam dua kubu. Setiap bagian kecil dari keselarasan baru ini merupakan hubungan pribadi yang erat berkembang di antara Turner dan Kroc. “Fred menjadi putra yang Kroc sendiri tidak pernah miliki.” David Wallerstein mengamatinya, “Pada dasarnya Fred memuja Kroc, namun ia dapat menanganinya. Ia memiliki semacam kemampuan untuk mengungkapkan sesuatu kepadanya dengan membiarkan ia menganggap bahwa hal ini merupakan idenya. Ia menangani seperti cara anak menangani ayahnya.” Direktur Allen Stults menambahkan: “Fred sangat mengagumkan dalam memperlakukan Ray, karena ia tidak bertingkah ketika dipanggil ke California untuk mengetahui apa yang sedang dipikirkan “bos”, dan padahal ia juga sekaligus sama ketatnya dalam menjalankan McDonald’s seperti Harry.”

Turner begitu tertutupi oleh penampilan umum Kroc sehingga ia hampir tidak dikenal di luar McDonald’s, bahkan oleh kalangan bisnis yang seharusnya mengenal seorang CEO dari perusahaan dengan penghasilan 11 milyar dolar setahun. Kenyataan ini mungkin akibat Turner hanya bertindak sebagai pelaksana dari sang pendiri yang begitu berkuasanya. Kalau ini merupakan apa yang terbayangkan, pada kenyataannya ternyata sungguh berlainan.

Bahkan saat Ray Kroc tetap menerima pemujaan masyarakat sebagai perancang utama keberhasilan McDonald’s yang mengagumkan, ia dengan diam-diam membiarkan Turner menerima semua sorotan ini. Turner tidak membuang-buang waktu melaksakan kesempatan kekuasaan ini, dan keputusannya hanya sebatas sebagai manajer pelaksana. Pada masa kepemimpinannya, dari tahun 1969 sampai 1973, Turner melakukan lebih banyak perubahan daripada apa yang pernah dialami McDonald’s dalam 15 tahun sebelumnya. Kroc jelas telah membentuk akar dasar McDonald’s, namun Turner banyak mengubah segalanya sehingga McDonald’s yang menjelma pada akhir masa itu hanya merupakan kemiripan dari McDonald’s pada saat memasuki masa itu. David Wallerstein menyatakan: “McDonald’s yang modern adalah hasil ciptaan Fred Turner semata.”

Ketika Turner menjadi pimpinan tahun 1968, McDonald’s berada dalam keadaan yang harus dicapai oleh perusahaan muda setelah mereka berhasil melalui tahap pertama perkembangan. Harus dicoba untuk melakukan suatu peralihan yang sukar menuju perusahaan besar. Saat Turner mengambil alih, tampaknya McDonald’s tidak berkeinginan melakukan peralihan ini. Industri makanan siap saji sedang berkembang pesat, namun penguasaan McDonald’s atas pasarnya sedang banyak menerima tantangan dari para pesaing. Pesaing lain tampaknya sudah bersiap-siap dan mampu menggantikan kekuasaannya.

Pada kenyataannya, beberapa dari pesaing terbesar McDonald’s tampaknya berkeinginan menjadi pemuka baru daripada McDonald’s yang berusaha mempertahankan kekuasaannya. Tahun 1967, program Burger King akhirnya berhasil mencapai pengembangan sebanyak 100 restoran per tahunnya, menyamai laju perkembangan McDonald’s untuk pertama kalinya. Sementara laju perkembangan seperti ini hanya memberikan Burger King sedikit lebih dari sepertiga dari lokasi yang dikuasai McDonald’s. Rangkaian yang berpusat di Miami ini dapat menjadi pesaing dengan dukungan keuangan yang besar setelah diambil alih oleh Pillsbury Corp, perusahaan makanan dalam kemasan terbesar ketiga. Dari penampilan luarnya, Burger Chef bahkan dapat menjadi pesaing yang lebih besar lagi. Pada awal 1968, program pengembangannya telah menutup jurang perbedaan dengan McDonald’s sampai kurang dari 100 toko. Dalam tahun yang sama, General Foods, pengolah makanan terbesar kedua, mengikuti Pillsbury memasuki bisnis ini dengan menyediakan 20 juta dolar untuk membeli Burger Chef.

Persaingan perusahaan menuju keunggulan industri makanan siap saji sudah dimulai. Dalam beberapa tahun saja, hampir semua raksasa pengolah makanan telah masuk dalam bisnis ini. Ralston Purina mengambil alih drive-in di Pantai Barat bernama Jack-in-the Box. Borden’s sedang mengembangkan suatu rangkaian penjualan hamburger baru bernama Burger Boy. Consolidated Foods telah membeli Chicken Delight. Great Western, konglomerat gula, membeli Shakey’s Pizza. Servomation, perusahaan yang mengkhususkan diri dalam pasokan kelembagaan, membeli Red Barn, suatu pemula makanan siap saji yang mengesankan berasal dari Ohio. Marriot Corp., setelah gagal dalam usaha makanan siap sajinya, pengubahan Hot Shoppe’s-nya yang terkenal di Washington D.C. menjadi Hot Shoppe Junior, tampaknya sedikit lebih beruntung dengan usaha makanan siap saji baru bernama Roy Rogers.

Lebih jauh lagi, sejumlah perusahaan baru berharap dapat menanamkan uang dalam usaha yang tampaknya dapat berkembang pesat ini. Kini sedang menjadi mode bagi para orang ternama untuk meminjamkan nama mereka kepada rangkaian usaha makanan siap saji. Kepopuleran Minnie Pearl’s dengan Grand Ole Orpy digunakan untuk mempromosikan waralaba Pearl Chicken ke Selatan, dan aktor tokoh Arthur Treacher menyerahkan namanya kepada rangkaian penjual ikan dan keripik. Pemula baru lainnya bernama Carson’s mencoba memodali berdasarkan kepopuleran acara pertunjukan obrolan (talk-show) yang dibawakan Johnny Carson. Ternyata kemudian, pengketatan Harry Sonneborn, dengan alasan resesi yang tidak pernah terjadi, meninggalkan McDonald’s dalam keadaan yang membahayakan, penguasa yang terjebak dengan ledakan perkembangannya sendiri. “Pesaing bermunculan di sekeliling kita,” Turner mengingatnya. “Anda dapat menemukan jaringan penjualan baru setiap minggunya.”

Dengan tekanan persaingan seperti ini, sudah pasti McDonald’s dapat mempertahankan kepemimpinan pasar dan kebebasan perusahaannya sekaligus. Yang lainnya, kalau berada dalam posisi Ray Kroc mungkin sudah akan tergoda untuk mengusahakan pertambahan modalnya dengan mencari perlindungan dalam ketiak bapak angkat perusahaan besar. Yang terjadi, dalam beberapa bulan setelah memilih Turner sebagai pimpinan barunya, Kroc memiliki peluang emas untuk melakukan hal ini; Ia, Turner, dan Boylan diundang makan malam di apartemen New York seorang konglomerat bernama Mate Cummings, CEO yang berkuasa dari Consolidated Foods dan arsitek dari strategi pencaplokan perusahaannya. Dinding-dinding apartemen Cumming di Waldoft Astoria dihiasi dengan karya seni mengesankan yang tidak pernah gagal mempengaruhi para pejabat perusahaan yang sedang diburu Cumming. “Aku merasa seolah nyamuk yang tertangkap dalam sarang laba-laba,” Turner mengingatnya.

Dengan taktis, Cumming membeberkan rencana pengambilalihan perusahaannya. “Adakah suatu cara agar dapat menyatukan perusahaan kita?” tanya Cumming kepada Kroc, dengan sopan menekankan istilah “perkawinan” dan sejauh mungkin menghindarkan kata seperti pengambil-alihan, yang sedapat mungkin menyamai pengaturan yang sudah ada dalam kepalanya. “Anda memiliki perusahaan yang luar biasa, dan ini merupakan kehormatan besar bagi kami,” jawab Kroc yang tetap yakin. “Masalahnya kami sedang tidak mempertimbangkan hal ini, kecuali kalau kami sebagai perusahaan tetap utuh di dalamnya, dan aku khawatir bahwa mengelola perusahaan seperti milik anda adalah sesuatu yang tidak sanggup kami lakukan.” Turner masih mengingat tanggapan Cumming: “Rahangnya ternganga. Aku yakin ia pernah mengalami penolakan sebelumnya, tetapi yang satu ini pasti tidak akan dapat dilupakan.”

Tanggapan Kroc lebih banyak mengandung arti daripada isi jawabannya bagi pimpinan muda McDonald’s ini. Sang pendiri tidak berkeinginan mengalihkan perusahaan, dan dengan jelas ia telah memberikan lampu hijau pada Turner untuk mengembangkan McDonald’s sepesat mungkin. Strategi Turner dibutuhkan untuk mengembangkan McDonald’s dengan kepesatan yang tidak ada satu pun pejabat makanan siap saji, bahkan Kroc sendiri, dapat bayangkan.
Para penganalisa saham telah berulang kali membicarakan pasaran makanan siap saji yang telah jenuh, tetapi Turner tidak mempercayainya. “Ada lonjakan permintaan di seluruh tempat penjualan kami, dan semua pasaran kami membutuhkan lebih banyak tempat penjualan baru,” kata Turner. “Agar lebih bersaing, kami juga membutuhkan tambahan dolar untuk iklan yang akan dihasilkan dari toko-toko baru. Setiap orang yang berkaitan dengan operasional perusahaan memahami hal ini. Para waralaba memahami. Aku pun menyadarinya. Pertumbuhan rata-rata penjualan kami juga menganjurkan hal ini. Semua ini benar-benar jelas terlihat.

Namun jika pengembangan merupakan pemecahan yang jelas untuk mengatasi tantangan persaingan, pengertian Turner akan perkembangan menyebabkan setiap orang, sebagian besar dari semua pesaing McDonald’s, menjadi terkesima. Dalam dua tahun pertamanya sebagai pimpinan, Turner melipatduakan staf real estat dan konstruksi McDonald’s untuk menerapkan rencana gamblangnya dalam meningkatkan jumlah pembukaan toko baru dalam jangka waktu lima tahun dari seratus menjadi lima ratus setahunnya. Ketika Burger Chef dan Burger King telah menyamai tingkat perkembangan McDonald’s sebelumnya, mereka tidak dapat menyamai laju pertumbuhan yang baru: 211 restoran baru dalam tahun 1969, 294 tahun 1970, 312 tahun 1971, 368 tahun 1972, 445 tahun 1973, dan akhirnya 525 dalam tahun 1974.

Tahun 1974, McDonald’s memiliki rangkaian usaha nasional sebanyak tiga ribu restoran, tiga kali lipat lebih besar daripada yang diwarisi Turner ketika ia menjadi pimpinan lima tahun sebelumnya. Namun, bahkan yang lebih penting lagi, McDonald’s telah memulihkan hegemoninya dalam usaha makanan siap saji dalam jangka waktu yang rawan saat posisi dalam persaingan pasar lama tersisihkan. Sebenarnya saat pengembangan McDonald’s terjadi dalam waktu yang tepat. Program restoran barunya meledak dengan pesat saat pesaing terbesarnya mengalami kesulitan dalam berkembang.

Menanggapi goncangan dalam bisnis makanan siap saji, Pillsbury memperlambat perkembangan Burger King, dan tahun 1974 ia telah tertinggal di belakang McDonald’s, dua ribu toko di belakang sang penguasa. Jim McLamore, mitra pendiri rangkaian usaha ini, yang telah menjualnya kepada Pillsbury dengan harapan mendapatkan dukungan dana untuk mengejar ketertinggalannya atas McDonald’s, mengundurkan diri dari kepemimpinan Burger King, kecewa atas pembatasan yang dilakukan Pillsbury. McLamore yakin bahwa apa yang terjadi dalam jangka waktu antara tahun 1969 sampai 1972 menjadi sebab paling utama mengapa McDonald’s pada tahun 1991 menguasai 2,2 banding 1 penjualan hamburger di Amerika (2,8 banding 1 di seluruh dunia) di atas Burger King sebagai nomor dua. “Kami telah melacak McDonald’s selama sekitar 40 bulan pada akhir 1960-an, dan tingkat pertumbuhan kami sebenarnya lebih tinggi daripada mereka,” McLamore mengingatnya. “Tetapi satu kesalahan yang dilakukan Pillsbury adalah secara mendadak menahan laju pertumbuhan Burger King kembali kepada tingkat pertumbuhan antara tahun 1969 sampai 1972, dan McDonald’s mendapatkan keuntungan besar. Ray Kroc menyadari, berkat ketajamannya, inilah saat yang paling tepat untuk mengembangkan bisnisnya sepesat mungkin.”

Berkenaan dengan bencana yang terjadi di Burger Chef General Foods, manajer Pillsbury memiliki alasan kuat untuk meragukan apakah penjualan makanan merupakan mitra usaha yang baik terhadap bisnis tradisional pengemasan makanan mereka. Sebagian besar dari perusahaan pengolah makanan besar yang memasuki usaha makanan siap saji pada akhir 1960-an terkesima oleh kerumitan pengelolaan bisnis ini, dan dikecewakan oleh hasil yang mereka dapatkan. Servomation akhirnya menghancurkan Red Barn yang pernah diramalkan akan cemerlang, karena ia gagal memasok dana yang cukup untuk bertahan selama jangka waktu perkembangan yang biasanya keuntungan baru sedikit diperoleh atau bahkan belum ada sama sekali. Sama halnya, Raslton Purina mengalami perkembangan yang fatal dengan Jack-in-the-Box dan akhirnya terpaksa mengundurkan diri ke daerah basis kuat rangkaian usaha ini di Barat Daya.

Tidak ada pendatang baru dalam bisnis ini yang lebih kecewa daripada General Foods. Ketika Burger Chef dijual kepada General Foods pada awal 1968, tokonya sudah mencapai 850 buah, dibandingkan dengan McDonald’s yang telah memiliki 970 buah. Namun dengan cepat perbedaan berhasil diatasi dengan membuka toko-toko baru dengan perkembangan yang sangat menakjubkan, 300 toko setahun, tiga kali laju pertambahan yang ditetapkan Harry Sonneborn. “Kami baru saja meningkatkan kemampuan untuk berkembang lebih pesat lagi dengan menambah staf lapangan dan dengan membuka daerah-daerah baru, namun kemampuan perkembangan kami jauh lebih besar dari kemampuan keuangan kami,” Robert Wildman, mantan pimpinan Burger Chef mengingatnya. “Kami menjualnya kepada General Foods karena kami beranggapan mereka dapat mendanai perkembangan kami yang lebih pesat. Namun ternyata yang terjadi sebaliknya.”

Awalnya, General Foods memang memompakan cukup banyak sumber daya bagi Burger Chef, namun sekaligus melakukan satu kesalahan besar dengan mengurangi 44 staf lapangannya, yang biasanya bertugas mencari lahan baru dan menyelia perkembangan toko-toko baru. Beberapa dari petugas lapangan bahkan dapat menghasilkan lebih banyak uang daripada para manajer General Foods yang ditugaskan ke Indianapolis. Para pejabat General Foods menganggap mereka dapat mengurangi banyaknya gaji dari para petugas lapangan dengan menggantikan seluruh staf lapangan real estat dengan para perantara lepas real estat. Ketika berita ini tersebar, para perantara membanjiri Burger Cher dengan banyak sekali usulah lahan lokasi baru. Namun sebagian besar ternyata tidak cocok bagi usaha makanan siap saji, dan dengan mengurangi petugas lapangan, General Foods menjadi tumpul dalam menjalankan pendirian toko-toko barunya. Tahun 1971 terlihat jelas oleh siapa pun bahwa program pengembangan General Foods sudah tidak dapat dikendalikan. General Foods menunda pengembangan toko-toko baru dan harus menangung kerugian sebanyak 75 juta dolar dari usaha makanan siap sajinya.

Dalam satu tahun saja, General Foods telah kehilangan lebih banyak uang dalam bisnis hamburger daripada yang diperoleh McDonald's dalam tahun sebelumnya. Burger Chef tidak pernah lagi menjadi ancaman serius bagi McDonald's. Rangkaian usaha ini tidak pernah berkembang lebih dari 200 toko yang pernah dicapai dalam awal tahun 1970-an. Setelah serangkaian kemunduran dalam bisnis ini, General Foods menjual rangkaian usaha penjualan makanannya, dan kini Burger Chef, sebagai bagian dari Hardees, memiliki kurang dari 100 toko yang masih berjalan.

Tinta merah yang melanda Burger Chef merupakan tanda yang jelas bagi para raksasa pengolah makanan dan konglomerat, bahwa bisnis makanan siap saji bukan merupakan sumber uang yang gampangan seperti mereka duga. Nyatanya, bisnis ini menunjukkan kekurangan dari apa yang biasa dilakukan oleh pengusaha besar dalam menjalankan usaha makanan siap saji seperti yang dilakukan terhadap bagian perakitannya, mereka hanya mengendalikan dari markas besarnya saja.

Perusahaan pengemasan makanan belakangan baru menyadari bahwa ada perbedaan besar antara pengelolaan makanan pabrik yang dijual kepada pedagang penyalur (grosir), dan makanan yang disiapkan untuk dijual langsung kepada pembeli di tempat-tempat penjualan makanan siap saji. Hal yang pertama, perakitannya terpusat dan mudah dikendalikan, dan penjualan ke pembeli/penggunaannya adalah tidak langsung serta sangat bergantung pada iklan merek. Kedua, produksinya harus disebar dan sulit dikendalikan, karena masing-masing toko merupakan satuan produksi tersendiri. Selain itu, penjualan kepada pembeli lebih langsung dan sangat bergantung pada pelayanan setempat. "Burger Chef hanya tidak sesuai saja bagi kerangka manajemen General Foods," Wildman mengamatinya. "Mereka sudah terbiasa menjalankan usaha pabrikaso JellO, mengisi kotak-kotak dan menciptakan permintaan melalui pemasangan iklan. Saat para manajer General Foods ditugaskan menangani Burger Chef, mereka merasa seperti dibuang ke Siberia.

Kroc telah menghindari nasib yang sama dengan tetap berusaha mempertahankan kebebasan McDonald's. Tetapi dengan hanya menghindari pencaplokan tidak mengurangi risiko yang dihadapi Turner dengan program pengembangannya yang sangat pesat. Bahkan kalau memang bisa tetap besa, tidak ada jaminan bahwa McDonald's tidak akan kehilangan kendali atas perkembangannya dengan cara seperti yang dialami General Foods terhadap Burger Chef.

Namun, Turner menyadari bahwa McDonald's memiliki cara kerja yang terbaik dalam industri semacam ini. Burger Cher, sebaliknya, cara kerjanya sangat buruk. McDonald's juga telah mengorganisasikan diri berdasarkan azas kedaerahan sejak tahun 1965, dan begitu Turner melancarkan program pengembangannya yang sangat pesat, ia mulai mendorong McDonald's di daerah-daerah, meningkatkan banyaknya kantor cabang dari 5 di tahun 1967 menjadi 8 di tahun 1973. Selain itu, Turner banyak meningkatkan kekuasaan para manajer daerah. Kalau sebelumnya keputusan akhir tentang lokasi restoran baru dan waralaba baru dilakukan oleh manajer McDonald's di markas besar, kini Turner memerintahkan keputusan seperti ini diserahkan kepada daerah-daerah. Manajer di daerah bahkan diberi kekuasaan yang nyaris sama besarnya dengan pimpinan rangkaian usaha di daerah bebas. Keputusan mereka dalam menjual waralaba dan yang berkaitan dengan real estat adalah keputusan akhir.

Dalam beberapa tahun, Turner telah menggantikan gaya manajemen Sonneborn yang relatif terpusat dengan satu kerangka yang tersebar dalam perusahaan Amerika. Walau demikian, dalam bisnis pelayanan tempat produk akhir dilakukan di lapangan, kekuasaan yang tersebar benar-benar meningkatkan kendali McDonald's terhadap perkembangannya. Para manajer lebih dekat ke tempat pelaksanaan kegiatan, dan dengan demikian dapat melakukan pertimbangan berdasarkan informasi yang lebih baik. Keputusan mereka disesuaikan dengan setiap masalah operasional dan peluang perkembangan dari pasar setempat. Singkatnya, McDonald's melakukan pendekatan manajemen yang sangat berlawanan dengan yang dilakukan perusahaan pengemasan makanan. Dalam usaha penjualan makanan, Turner mencatat, "Makin dekat para pembuat keputusan dengan toko-toko dan pasar, makin baik keputusan yang dihasilkan oleh para manajer."

Rencana penyebaran kekuasaan McDonald's membantu kendali tingkat tinggi rangkaian usaha ini terhadap mutu pelayanan dan pemilihan lokasi, cepat terlihat dalam kinerja penjualan toko-tokonya. Kalau penjualan rata-rata setiap toko di Burger Chef dan yang lainnya menukik tajam pada akhir 1960-an, maka penjualan McDonald's pada setiap tokonya melonjak dari 333.000 dolar menjadi 621.000 dolar dalam tahun pertama Turner menjadi pimpinan, bahkan jumlah lokasi restorannya meningkat tiga kali lipat.

Mempertahankan kendali hanyalah salah satu dari tantangan program perkembangan pesat McDonald's. Namun jelas hal ini juga menciptakan beban keuangan tersendiri. Sonneborn menyangka bahwa ia telah berhasil mengatasi kekurangan modal McDonald's, namun ia hanya telah membangun toko baru dalam setahunnya. Turner setiap tahun memperbanyak seratusan toko lagi dari banyaknya toko baru yang dibuka setiap tahunnya. Bukannya hanya ukuran dari program pengembangan yang membebani keuangan McDonald's. Alih-alih dari menyewakan lahan kepada pengusaha toko baru seperti dilakukan Sonneborn, Turner memerintahkan para manajer rangkaian usahanya untuk mulai membeli semua lokasi baru yang dapat dibeli, dan nyaris dalam semalam saja McDonald's mulai mengambil alih penguasaan atas lahan dari dua pertiga toko-toko barunya.

Walau memborong lahan mungkin pada awalnya lebih mahal daripada menyewa, pembayaran pembelian lahan ternyata dapat diselesaikan saat lahan dimiliki secara bebas dan jelas. Kewajiban menyewa memakan waktu lama, Turner memberikan alasan, dan bersamaan dengan keberhasilan bisnis serta nilai lahan meningkat, biaya sewa akan berkaitan dengan peningkatan, biasanya sampai 3-4 kali lipast, harga pada saat penyewaan berakhir dan dirundingkan kembali. "Ini bukan sesuatu yang perlu dipikirkan, suatu hal yang jelas harus dilakukan," Turner menjelaskan, "Anda mendapatkan uang dari toko baru selama 5 tahun pertama dengan menyewakan. Tetapi setelah itu, anda akan mendapatkan uang dari kepemilikan lahannya."

Strategi penguasaah lahan mencerminkan kemungkinan keuntungan jangka panjang yang umumnya tidak terpikirkan oleh pengusaha lain, yang pada akhir tahun 1960-an dan 1970-an berlomba memaksimalkan keuntungan dari setiap peluang yang ada. Walau demikian, hal ini berkaitan dengan risiko jangka pendek, karena hampir melipatduakan biaya pembangunan setiap toko barunya. Berarti menambah beban hutang. Pada kenyataannya, perjudian Turner dengan bisnis real estat membuat Sonneborn pucat. Sebaliknya, pembayaran semakin besar pula. Kini, McDonald's memiliki lahan atas 69 restoran dalam negerinya, sementara rangkaian usaha lainnya menyewat sebagian besar lahan restoran. Begitu usahanya matang, mereka menghadapi kenaikan harga yang besar dalam sewa, karena masa sewa 20 tahunan mendekati masa akhir. Maka kalau Sonneborn menganggap semua perusahaan makanan siap saji akan diuntungkan dengan penyewaan real estat, Turner menjadikan McDonald's sebagai pemilik lahan tersebar yang terbesar di dunia.

Hal lain dari program pengembangan yang sangat menambah beban keuangannya adalah, perubahan yang diinginkan McDonald's atas bangunan, yang belum pernah mengalami perubahan mendasar sejak Dick dan Mac menemukan rancangannya pada awal 1950-an. Hasilnya, semua McDonald's hanya bergantung pada pelayanan pesanan yang dilakukan dari jendela pelayanan. Namun, mengikuti kepemimpinan Ray Kroc, yang melaksanakan program patio di California, Turner memutuskan bahwa sistem ini akhirnya harus mengalami perubahan besar pengaturannya. "Kami dihadapkan dengan pasar makanan siap saji yang lebih membedakan, dan pelanggan mencari keistimewaan baru," katanya. Pada akhir 1960-an, para ahli lingkungan memberikan alasan lain bagi McDonald's untuk menambahkan tempat duduk. "Bangunan keramik merah-putih dengan lengkungan emas membentang di atas atap makin menjadi tidak sesuai," Turner menjelaskan. "Lengkungan pada atap tidak lagi dianggap menguntungkan lagi bagi arsitektur Amerika."

Rancangan baru, diperkenalkan tahun 1968, merupakan perubahan dramatis dari yang lama. Lengkungan Emas, tanda khas dari McDonald's, lenyap dari bangunan (namun tetap muncul sebagai lambang). Keramik merah-putih digantikan batu bata. Atap yang condong digantikan oleh atap datar yang lebih mutakhir. Namun yang paling dramatis dan sangat mengejutkan, adanya perluasan bangunan untuk menyediakan tempat bagi 50 tempat duduk. "Kami tumbuh sebagai drive-in tempat pembelian makanan untuk dibawa," Turner mengamati," dan kami mengubah diri menjadi restoran."

Perubahan ini juga mengejutkan secara keuangan, baik bagi para waralaba mau pun McDonald's sendiri. Memakan biaya 50.000 dolar untuk memperbaharui restoran yang sudah ada, dan dengan meminta para waralabanya membayar semua itu, McDonald's melakukan apa yang dihindari para pemilik waralaba lainnya, mendorong waralaba untuk melakukan penanaman modal kembali pada tokonya. McDonald's hanya menawarkan konsep dengan meyakinkan para waralabanya bahwa penyediaan tempat duduk akan menambah penjualan mereka paling sedikit 20 persen, dan keuntungan ini dapat mengembalikan pengeluaran tambahan dalam 3 tahun.

Proyeksi seperti ini mungkin kuno, tetapi tidak ada jaminan para waralaba akan mempercayainya. Namun, pada akhir 1960-an, perusahaan telah membangun kredibilitas yang besar terhadap para pemilik/waralabanya dalam masalah penanaman modal tambahan. Proyeksi bangunan terhadap arus lalu lintas telah mendukung penanaman modal yang lebih kecil seperti penggorengan ikan dan pelindung cuaca sebagai pengeluaran yang tidak sia-sia. Maka, saat perusahaan mengajukan program perubahan bangunan, sebagian besar para waralabanya telah merasa yakin akan ketepatan proyeksi penjualan. Pada intinya, program perubahan ini merupakan ungkapan dari sesuatu yang telah dikembangkan McDonald's yang banyak diabaikan oleh pemilik waralaba lain, membangun kepercayaan para waralabanya.

McDonald's, tentunya, memimpin di depan dalam mendukung dilaksanakannya perubahan, karena semua toko yang dibangun setelah tahun 1968 dibuat dengan rancangan baru. Semua ini hanya menambah tekanan keuangan yang telah banyak membebani program pengembangan Turner. Bangunan baru McDonald's membutuhkan dana 100.000 dolar sebuahnya, dua kali lipat daripada bangunan keramik merah-putih. Jika ditambahkan dengan biaya yang dibutuhkan untuk membeli lahan dan menambah besar ukuran sesuai rancangan bentuk yang baru, jelaslah kewajiban pendanaan McDonald's akan menjadi sesuatu yang monumental.

Di balik semua itu, Turner mengabaikan semua tantangan keuangan. Ia hanya mengalihkan semua masalahnya kepada Dick Boylan, kepala keuangan perusahaan. Biasanya, para pejabat keuangan yang memberitahu pimpinan seberapa banyak uang yang mereka miliki dalam setiap tahunnya untuk mendanai pengembangan. Namun di tahun itu Turner tidak ingin mendengar kendala keuangan dari kepala urusan keuangannya. Turner ingat, "Aku hanya berkata kepada Dick, "Aku yang beli, anda sediakan uangnya."

Sejak saat itu, hubungan yang menarik berkembang antara Turner dan Boylan, yang sebelumnya merupakan tangan kanan Sonneborn, dan telah dianggap oleh beberapa orang dalam (orang McDonald's) sebagai calon utama penggantinya. Sebenarnya, Sonneborn sendiri lebih menyukai Boylan untuk menggantikan dirinya, dan ia memasukkan dalam dewan direktur McDonald's tahun 1961. Mengetahui hubungan Boylan yang dekat dengan Sonneborn, Turner mungkin berkeinginan menggantinya. Namun, Turner mengandalkan Boylan bahkan lebih dari Sonneborn sendiri, dan memberinya lebih banyak keleluasaan dalam bidang keuangan McDonald's. Turner tidak pernah melangkahi Boylan dalam semua masalah keuangan, bahkan ia menerima saja kalau Boylan lebih suka memberi laporan langsung kepada dewan direktur dan hanya sedikit memberi informasi keuangan kepada Turner. Boylan memiliki semacam kekuasaan dalam bidangnya, yang Turner, kalau memperkenalkan para manajer pundaknya di depan rapat pemegang saham atau penganalisa saham, kadang akan menyebut Boylan sebagai "Dick Boylan adalah wakil pimpinan senior kami yang mengurusi masalah keuangan dan ia bertanggung jawab kepada istrinya, Rose."

Turner memiliki alasan kuat melimpahi kekuasaan sedemikian besar kepada Boylan. Sama butanya dalam masalah keuangan, Turner membutuhkan Boylan untuk menyelia pendanaan program pengembangan, sementara ia sendiri sudah sibuk mengendalikan semua aspek operasionalnya. Bagi Boylan sendiri, kekuasaan baru dalam bidang keuangan menjadi alasan kuat mengapa ia tetap bertahan dalam McDonald's setelah kehilangan peluangnya menjadi pimpinan yang sudah jatuh ke tangan Turner. "Aku biarkan Dick melakukan segala sesuatunya dengan mengawasinya dari jauh," kata Turner. "Dengan sendirinya ia membiarkan semua apa yang aku lakukan. Ia dapat saja menentangku dan membuat segalanya jadi sulit. Ia kecewa, menganggap ia akan dijadikan pimpinan, dan aku yakin, bahwa ia merasa lebih mampu. Namun kami mengembangkan perhatian pribadi yang erat dan hubungan bisnis serentangan tangan (dekat). Kami bersahabat."

Dengan kesediaan menerima hutang 100%, kebijakan Boylan dalam mendanai pengembangan sesuai dengan strategi Turner; keduanya memilih rencana yang membuahkan hasil jangka panjang bukan keuntungan jangka pendek. Namun masih tidak mudah bagi sebagian besar pengusaha McDonald's memahami konsep seperti ini. Perusahaan memiliki saham yang laku keras dengan PER yang menarik. Pendanaan dari saham tampaknya mudah dan tidak harus membayar bunga. "Aku harus bertahan terhadap tekanan untuk menjual saham," Boylan mengingatnya.

Boylan yang berperilaku lembut dan bersuara halus, selintas tampaknya berada di bawah Turner yang berkemauan keras. Walau demikian, dalam masalah keuangan Boylan tidak menjadi lunak dan tidak dapat dipengaruhi. Di balik tekanan yang semakin besar dari Turner dan para bankir penanam modal untuk melakukan lebih banyak penjualan saham, Boylan mendanai program pengembangan McDonald's dengan melakukan hutang satu demi satu. Pada kenyataannya, ia mengembangkan hutang jangka panjang perusahaan dari 43,5 juta dolar pada akhir 1968 menjadi 353 juta dolar pada akhir 1974. Selama jangka waktu itu, McDonald's hanya menghasilkan 65 juta dolar dalam kepemilikannya. Ini hanya untuk menyatakan bagaimana Boylan bersedia mematuhi Turner, dan satu-satunya saham yang pernah dijual McDonald's. Semua penawaran publik lainnya dari saham McDonald's, termasuk yang pertama kalinya terdiri dari blok-blok saham yang dijual oleh Kroc dan pemegang saham utama lainnya.

Dengan keadaan yang sama, peminjaman Boylan dalam jumlah besar merupakan bagian paling penuh risiko dalam perjudian usaha pengembangan ini. Kalau pengembangan berhasil, keberhasilan McDonald's akan dinikmati para pemegang saham yang ada. Namun McDonald's juga memiliki kewajiban dalam mencicil pengembalian hutangnya, dan kalau terjadi sesuatu yang tidak diharapkan dalam pasaran makanan siap saji, perusahaan akan mengalami bahaya kekurangan uang kontan.

McDonald's sedang menuju arah pengendalian keuangan yang berlawanan dengan arah yang ditetapkan pembimbing Boylan, Harry Sonneborn, yang telah merencanakan suatu pengurangan teratur dari hutang perusahaan. Di bawah pengarahan Boylan, McDonald's mengarahkan industri penjualan makanan dalam ukuran keringanan standar, perbandingan antara hutang jangka panjang dan kepemilikan saham. Kaum konservatif meyakini, perbandingan satu-satu akan mengarah kepada keberuntungan dalam industri berisiko tinggi seperti makanan siap saji ini. Boylan berhasil mempertahankan McDonald's berada di luar batasan ini. Tahun 1973, McDonald's memiliki hutang 40 persen lebih banyak dari kepemilikan.

Namun Boylan dengan cerman memproyeksikan pendapatan McDonald's 5 tahun ke depan untuk memastikan perusahaan tidak terjerumus dalam kebangkrutan. Ketika para penganalisa saham dan direktur menganjurkan agar McDonald's menjual saham sebanyak 100 juta dolar untuk membuat keseimbangan hutang dan kepemilikan menjadi lebih baik, Boylan menunjukkan skema tentang cara perusahaan meningkatkan kepemilikannya sampai sejumlah itu dalam beberapa bulan, bahkan tanpa pendanaan dari saham, tetapi dengan mendapatkannya.

Dilihat dari dalam, rencana keuangan Boylan tampaknya telah dapat melihat jauh ke depan. Ia telah menjadwalkan peminjaman terbesar McDonald's dalam paruh pertama tahun 1970-an, saat McDonald's harus mendanai perkembangan paling besarnya.


Baca: Buku Dibalik Kesuksesan McDonald's