Membuat Hamburger

Pada awal tahun 1960-an, Jack Roshman sedang berdiri di depan Burger Chef yang akan segera ia buka di Springfield, Ohio. Ini hanya salah satu dari seratusan lebih Burger Chef yang Roshman akan buka di Ohio di bawah waralaba yang diperolehnya untuk seluruh negara bagian ini. Namun pembukaan di Springfield tidak pernah dapat dilupakannya. Seorang petugas bangunan di seberang jalan sedang melakukan penyelesaian akhir pada pada suatu McDonald's yang baru, dan Roshman dengan tekun mengamati kemajuan dari restoran yang akan menjadi saingannya yang pertama secara berhadap-hadapan langsung dengan pesaing beratribut.

Ia melihat seseorang berjalan dari McDonald's menuju Burger Chef-nya dan ia menyangka sebagai pembeli waralaba baru McDonald's. Sebenarnya ia Ralph Lanphar, penyelia lapangan McDonald's yang baru. Saat ia mendekat, Roshman bersiap-siap beramah tamah dan menyarankan bahwa kedua restoran hamburger baru ini dapat saling bekerja sama memasok hamburger, dan kelengkapan hamburger lainnya dalam keadaan darurat. Ia tahu McDonald's telah terkenal sebagai "bukan pengusaha yang benar-benar bersahabat," tetapi memang tidak siap dengan perkenalan yang ia akan dapatkan. "Halo, aku adalah penyelia McDonald's yang baru," kata Lanphar kepada Roshman. "Kami akan menyingkirkan anda dari bisnis ini."

Bayangan ini teringat terus oleh Roshman sampai hampir tiga dekade berikutnya. Baginya, hal ini mencerminkan kesungguhan tak tergoyahkan dari McDonald's untuk membangun usaha hamburger yang lebih unggul, dan keyakinannya bahwa bekerja sama dengan para pesaingnya merupakan kebiasaan buruk. Roshman menyamakan cara kerja McDonald's dengan korps Marinir, pelatihan yang keras, peraturan yang ketat, dan petugas yang keras untuk memberlakukannya. "Ketika orang-orang itu keluar dari universitas Hamburger (pusat pelatihan McDonald's) mereka merasa yakin bahwa mereka adalah pengusaha restoran yang terbaik di dunia, dan mereka dapat menaklukkan siapa pun," Roshman mengamati. "Burger Chef memiliki peraturan yang serupa tentang mutu, pelayanan, dan kebersihan, namun kami tidak menjalankan seefektif McDonald's. Tidak ada yang rahasia dalam bisnis ini, hamburger ya hamburger. Aku tidak berpikir bahwa kami memiliki dedikasi terhadap mutu yang sama dengan mereka."

Fred Turner menyangkal penyamaan Roshman terhadap korps Marinir. Bagi Turner, sejauh ini sudah terlalu banyak usaha pemasaran dan penemuan produk baru dari para pembeli waralaba untuk McDonald's yang dianggap sebagai pembatasan. "Ini adalah pengertian yang keliru tentang McDonald's yang tidak dipandang oleh seorang pun," kata Turner. "Pemikiran bebas dari para waralaba kami mencegah adanya pembatasan. Walau mereka memegang teguh dasar sistem ini, mereka melakukan liukan-liukan (zig-zag) dengan melakukan penyempurnaan dan perubahan, dan setiap orang mendapatkan manfaat dari kesediaan mereka meliuk-liuk. Sistem ini berurusan dengan penetapan standar yang seragam, tetapi pembatasan? Tidak bisa!"

Dedikasi Terhadap Cara Kerja

Di samping keberatannya, tidak dapat disangkal lagi bahwa sebagian besar keberhasilan McDonald's dihasilkan dari dedikasinya terhadap cara kerja yang ketat. Lebih daripada para pesaing awal lainnya dalam bidang makanan siap saji, McDonald's sangat serius dalam segala yang berkaitan dengan penetapan cara kerjanya, menetapkan standar dasar pencapaian, dan mengamati para pemasok serta pengusaha untuk menentukan apakah standarnya sudah terpenuhi. Sementara cara kerja itu terus berlanjut sampai kini. Bentuk dasar dari sistem operasi dibentuk selama dekade pertama, dan Turner, lebih daripada yang lain, bertanggung jawab mengembangkannya.

Ray Kroc-lah, tentunya, yang menetapkan kebijaksanaan. Walau mungkin banyak kekurangan dalam penelitian tentang manajemen dan cara penjualan waralabanya, kesungguhan pribadi Kroc terhadap mutu, pelayanan, dan kebersihan merupakan legenda. QSC (mutu, pelayanan, kebersihan) sejak lama telah menjadi kependekan yang paling terkenal di antara para pengusaha makanan siap saji. Namun semuanya berasal dari Kroc, dan ia menggunakan QSC untuk membedakan McDonald's dari semua pesaing dalam suatu industri yang jika tidak demikian akan dipenuhi berbagai peniruan. McDonald's bersaudara tidak memberi kepadanya resep rahasia mereka dalam membuat hamburger, susu kocok, dan kentang goreng ala Perancis. Ia tidak memiliki hak paten apa pun, terobosan teknik, dan produk baru. Kroc tidak memegang mesin fotokopi atau pemotret.

Para manajer dari rangkaian usaha makanan siap saji lain tahu bahwa makanan mereka, kalau dipersiapkan dengan benar, akan lebih atau kurang bersaing dengan McDonald's. Sementara ada berbagai alasan mengapa McDonald's dapat menjadi penguasa dalam industri yang tidak seoarng pun mendapatkan manfaat secara khusus. Para pesaingnya sepakat dalam satu hal: McDonald's melakukan dengan bersungguh-sungguh (serius) tugas membangun sistem kerja yang seragam. Ini menciptakan suatu perbedaan pada tempat yang tidak memilikinya. Para waralaba McDonald's dapat diandalkan untuk menyajikan makanan dan pelayanan dengan mutu yang sama setiap saat, dalam setiap restoran. Para pesaing, dengan kemauan sendiri, tidak dapat menirunya.

Mencapai keseragaman merupakan satu-satunya tugas paling berat bagi usaha jasa waralaba mana pun. Tidak seperti pabrik, yang menghasilkan produk seragam hanya dengan memusatkan produksi. Para pemilik waralaba makanan siap saji menjual produk yang dihasilkan di tempat (secara lokal) oleh berbagai pengusaha yang berlainan. Intinya, McDonald's hanya memiliki satu rahasia kekuatan untuk membuatnya tetap bertahan dalam industri ini: ia menemukan cara untuk memperoleh keseragaman produksi yang ketat tanpa membatasi kreativitas perorangan dari para pengusahanya melalui pembatasan berlebihan. "Siapa pun yang mengatakan bahwa ia memiliki cara kerja yang sebaik McDonald's adalah bohong," kata Richard Kearns, yang membangun rangkaian usaha hamburger Red Barn sampai menjadi tigaratus toko yang dapat dibanggakan sebelum dijual kepada perusahaan Servomation tahun 1968. "Tidak ada di antara kami yang dapat mendekatinya. Kita semua memiliki toko cemerlang yang dapat bersanding dengan toko terbaik McDonald's, namun secara keseluruhan usaha, tidak ada yang sebanding . Ray Kroc tidak pernah tergerak oleh uang sama seperti oleh egonya. Ia memiliki sejumlah kebanggaan pribadi yang luar biasa sehingga ketika melihat McDonald's yang buruk, ia akan resah. Ia meyakini QSC seperti agama. Semua orang McDonald's demikian." Dan Jim Collins, yang Collins Food Internationalnya mengusahakan duaratus limapuluh restoran Kentucky Fried Chicken juga berpendapat sama: "Aku pernah mengunjungi McDonald's di Tokyo, Wina, dan Australia, dan aku sangat kagum mendapatkan produk yang sama dari setiap tempat. Kebanyakan orang tidak akan mampu memberlakukan disiplin yang diperlukan dalam makanan siap saji agar menghasilkan ketetapan semacam itu, dan menurutku ada baiknya si pemberang tua Ray Kroc selalu mengatakan kepada para pengusaha waralabanya, 'Lakukan sesuai caraku atau anda minggir saja'."

Dalam menetapkan sistem kerja, McDonald's tidak pernah menunjukkan kejeniusan tertentu, hanya ketekunan. Untuk selamat sampai kini, semua rangkaian usaha makanan siap saji harus membangun organisasi pusat untuk mengembangkan standar kerja dan melatih para waralabanya agar sesuai dengan mereka. Mereka bertanggung jawab untuk memilih pemasok dan menetapkan persyaratan dari semua produk makanan. Akhirnya, mereka harus mengamati sistem untuk menentukan bahwa para waralabanya mengikuti standar yang telah ditentukan dan para pemasok itu memenuhi persyaratan produksi.

Sama logis dan mendasar seperti kedengarannya, ini merupakan pengertian revolusioner saat McDonald's melakukan di tahun 1950-an. Sebenarnya, tidaklah mungkin menghargai terobosan yang dilakukan McDonald's tanpa memahami bahwa sebelum McDonald's, para pemilik waralaba makanan tidak menyediakan cukup waktu untuk mengembangkan organisasi terpusat untuk menyelia pembelian, menetapkan standar kerja, atau melatih para pembeli waralaba. Kebanyakan waktu dan energi mereka dihabiskan untuk suatu kegunaan yang sedikit sekali diusahakan McDonald's, menjual waralaba. Sekali toko mereka dibuka, kebanyakan pemilik waralaba memusatkan untuk mengumpulkan royalti dari unit-unit yang telah berjalan dan membuka yang baru lagi. Dari sudut pandang pengusaha, sistem mereka telah menyerupai penerbang otomatis.

Saat McDonald's dimulai tahun 1955, kedua rangkaian usaha makanan siap saji terbesar, Dairy Queen dan Tastee-Freez, telah menetapkan polanya. Karena mereka menjual wilayah yang luas kepada para pembeli waralaba yang kemudian menjualnya kembali kepada pengusaha setempat, maka penyeliaan terhadap toko-toko setempat diserahkan sepenuhnya kepada para pembeli waralaba atas wilayah yang luasnya dapat mencapai satu negara bagian. Dengan demikian, cara kerjanya dapat bermacam-macam. Beberapa pembeli waralaba atas wilayah memeriksa restoran-restoran mereka, beberapa tidak, beberapa mengendalikan mutu dari para pemasok, beberapa tidak peduli.

Pembeli waralaba atas wilayah sendiri tidak bertanggung jawab untuk memenuhi standar tertentu karena pemilik waralaba sendiri tidak mengharuskan mereka melakukannya. Harry Axene menjalankan Dairy Queen hampir seolah seorang diri. Leo Moranz pendiri Tastee-Freez, hanya memiliki staf sebanyak lima orang, bahkan setelah rangkaian usahanya memiliki 1500 toko. Staf itu terdiri dari dua sekretaris, satu orang pengumpul royalti, satu orang menangani pesanan pasokan yang dilakukan melalui asosiasi kerja sama pembelian Tastee-Freez, dan satu lagi yang bertugas di luar membantu para pembeli waralaba atas wilayah membuka toko mereka yang pertama. Sebenarnya, kata Moranz, salah satu alasan Harry Sonneborn meninggalkan Tastee-Freez karena ia tidak memiliki cukup pekerjaan bagi orang dengan bakat seperti Sonneborn. "Kalau tetap bersamaku ia tidak akan menjadi apa pun," kata Moranz, "karena adalah aku yang menjadi bisnisnya."

Sekali ia menyebarkan waralaba atas wilayah ke seluruh Amerika, tidak ada lagi yang perlu dikerjakan Moranz selain mengumpulkan royalti 10 sen dari setiap galon campuran yang dibeli para pembeli waralaba dari perusahaan susu yang ditetapkannya. Moranz memiliki mesin uang yang ia anggap tidak membutuhkan bahan bakar. "Aku rata-rata menerima royalti sebanyak enamratus dolar dari satu toko dalam setahun," ia mengingatnya. "Ini tidak berarti apa-apa, sampai anda mengalikannya dengan seribu limaratus dan menyadari bahwa aku tidak perlu bersusah payah sama sekali." Moranz juga mendapatkan uang dari penjualan mesin pembeku buatan perusahaannya kepada para pembeli waralaba, dan kalau keuntungan ini ditambahkan kepada jumlah di atas, ia mengatakan bahwa ia dengan mudah dapat memperoleh satu juta dolar dalam setahunnya, suatu jumlah yang sangat besar untuk tahun 1950-an. "Aku biasa berlibur ke Palm Spring selama enam bulan dalam musim dingin," katanya. "Bisnis ini dapat berjalan dengan sendirinya."

Sebagian besar para pemilik waralaba makanan siap saji bekerja dengan gaya serupa. Walau menambah jam kerja, mereka tidak pernah memikirkan sistem operasi yang luas untuk mengendalikan para pembeli waralabanya. Harlan Sanders juga menjual waralaba dari Kentucky Fried Chicken-nya kepada penguasa atas wilayah yang luas sebelum dijual tahun 1964 kepada sindikasi yang dikepalai calon gubernur Kentucky John Y. Brown, organisasi pusat Sanders tidak lebih besar daripada yang dimiliki Moranz. Pangeran hamburger ini pun tidak berusaha mengembangkan usahanya menjadi organisasi kerja yang besar. Bob Wian menjual waralaba dari jaringan Big Boy-nya secara nasional dengan staf hanya lima orang untuk menyelia cara kerja mereka sendiri.

Tidak ada dari pemilik waralaba lain dalam bisnis hamburger 15 sen yang berpikiran mengembangkan organisasi penyelia dan pendukung seperti yang telah dirancang oleh Kroc. Bahkan pesaing seperti Henry's, yang memiliki sumber keuangan yang tidak dimiliki Kroc, tidak memerlukan waktu dan uang yang dihabiskan McDonald's untuk sistem kerja terpusat. Dimiliki oleh perusahaan es krim Bressler, Henry's merupakan perbandingan klasik dengan McDonald's. Ia juga didirikan di Chicago, dan membuka restoran drive-in makanan siap saji yang pertama hanya lima bulan setelah Kroc membuka restorannya di Des Plaines. Lebih jauh lagi, tokonya berpola sesuai dengan Hamburger Handout miliki Jim Collins di Los Angeles yang juga merupakan tiruan dari drive-in McDonald's bersaudara di San Bernardino. Nyatanya, Jim Schindler, perancang dapur muda yang belakangan digunakan Kroc untuk McDonald's, juga merancang dapur bagi unit Henry's yang pertama. Dengan dukungan keuangan dari Bressler, Henry's berkembang secepat McDonald's pada mulanya, dan dari sudut pandang keuangan, tampaknya Henry's berpeluang lebih besar merajai bisnis hamburger 15 sen. Tetapi tahun 1965, ketika McDonald's menjadi perusahaan milik masyarakat dan membangun toko yang ketujuh ratusnya, Henry's tidak kedengaran lagi.

Masalah Henry's tidak lain adalah masalah cara kerja, dan semuanya dapat dijejaki kepada konsep Bressler untuk memanfaatkan rangkaian penjualan hamburger sebagai wahana penjualan es krimnya. Ini mengakibatkan tekanan berlebihan dalam menjual waralaba dan membuka toko sampai pembeli waralabanya dapat mulai membeli produk Bressler. Sebaliknya, tidak ada dorongan untuk membentuk suatu tim kerja. Charles Bressler, satu dari lima Bressler bersaudara yang terlibat dalam perusahaan es krim Bressler yang dimiliki keluarga dan orang yang bertanggung jawab mengenai cara kerja Henry's, meyakini bahwa masalah terbesar dari rangkaian penjualan hamburger adalah tidak adanya penyeliaan toko yang cukup. Ia ingat usulannya bagi penambahan tenaga kerja untuk memperbaharui cara kerja toko tidak dipedulikan sama sekali. Ketika ia meminta uang untuk memulai sekolah pelatihan seperti satu yang dibuka McDonald's tahun 1961, ia diberitahu bahwa hal ini "terlalu dini."

Ketika ia ingin menggunakan Jim Schindler, ia sadar bahwa ia tidak mampu menggaji. Henry's kehilangan bakat perancangan dapur Schindler kepada McDonald's.

Bahkan ketika ia memohon untuk melakukan proses pemilihan yang lebih ketat untuk memilih pembeli waralaba yang lebih berbakat yang dapat mengusahakan toko dalam lingkungan yang hanya membutuhkan penyeliaan sedikit mungkin, ia merasakan bahwa lainnya dalam perusahaan keluarga ini lebih tertarik dalam menjual waralaba dan menanyakan masalahnya belakangan. Ketika pergi untuk membantu pembeli waralaba membuka toko pertamanya, dan satu-satunya Henry's di Phoenix, ia menjadi ngeri ketika begitu datang melihat pembeli waralabanya hanya memiliki satu tangan. "Apakah anda punya seorang saudara, atau anak, atau istri yang akan membantu dalam menjalankan bisnis ini?" tanya Bressler kepada pembeli waralaba baru ini. "Tidak," jawab orang itu. "Aku sendirian." Bagi Bressler, kejadian ini mengkristalkan cara yang dilakukan perusahaannya dalam menjalankan penjualan waralaba makanan siap saji. "Anda tidak dapat menyalahkan seseorang kalau ia bertangan satu, tetapi bagaimana anda dapat menjual waralaba kepada orang yang bahkan tidak dapat membungkus hamburger sekali pun?" tanya Bressler. "Aku tidak ingin merendahkan saudara-saudaraku, tetapi mereka tidak menghayati bisnis drive-in." Minat mereka terhadap Henry's, katanya, hanya sebatas menjual es krim.

Kebalikannya yang tajam terjadi pada pendatang baru dalam bisnis makanan siap saji pada pertengahan tahun 1950-an, McDonald's mengarahkan sebagian besar usahanya untuk menetapkan, memurnikan, dan menerapkan sistem kerjanya. Yang paling tajam mungkin terjadi saat McDonald's memulai dengan sistem yang luar biasa rincinya yang lebih baik daripada enam tahun pengalaman pasaran di San Bernardino. Namun, secara naluri Kroc menganggap sistem pelayanan Speedee dari McDonald's bersaudara dapat diperbaiki dan ia memiliki kekuasaan untuk melakukan perubahan semacam itu, bahkan walau kontraknya dengan McDonald's tidak berkaitan dengan hal ini. Di bawah kontrak, kedua bersaudara harus menerima setiap perubahan secara tertulis, dan mereka tidak menerima apa pun kalau tidak dengan cara ini.

Mengembangkan Sistem Kerja Yang Lebih Sempurna

Kroc memutuskan bahwa untuk membangun rangkaian secara nasional, satu yang dapat dijual lisensinya kepada ratusan pendatang baru dalam bisnis restoran, ia harus mengembangkan sistem kerja yang lebih sempurna daripada yang diterapkan McDonald's di San Bernardino. Ia membutuhkan sistem yang begitu mantap namun sederhana yang dapat mengubah pemula menjadi pengusaha kuat dalam beberapa minggu saja. Maka, sejak hari pertama dimulainya restoran di Des Plaines, Kroc dan stafnya mulai melakukan perubahan besar dari teknik kedua bersaudara, yang dikenal sebagai menempatkan perusahaan McDonald's jelas-jelas melanggar batasan dalam isi kontraknya.

Seperti dilakukan para manajer baru Kroc, tugas untuk menetapkan kembali sistem McDonald's meliputi empat bidang: menyempurnakan produk, mengembangkan hubungan pasokan yang lebih unggul, memperbaharui bangunan dan perlengkapan, serta mengorganisasikan tenaga lapangan untuk melatih pemegang lisensi dan mengawasi toko-toko mereka. Kalau Kroc yang mendorong dan mengarahkan secara umum, tim yang membuat sistem kerja McDonald's yang baru terdiri dari Turner, ahli peralatan Schindler, dan Nick Karos, yang keluarganya mengusahakan toko es krim dan sandwich bernama The Carousel di Chicago bagian utara. Karos telah mengevaluasi waralaba Henry's dengan mengelola satu tokonya di Chicago. Tetapi ketika mulai kehilangan harapan dengan Henry's, ia menerima tawaran Kroc untuk bekerja bersama Turner dalam mengembangkan operasi lapangan McDonald's.

Hasil kerja Turner, Schindler, Karos, dan ahli operasional Kroc lainnya paling terlihat dalam mutu makanan, kecepatan pelayanan, dan kebersihan dari restoran drive-in Amerika. Mereka menetapkan standar kerja bagi industri makanan siap saji senilai 72 milyar dolar. Namun dampak usaha mereka tidak terbatas sampai di sana saja. Untuk mendapatkan hasil QSC dengan bentuk pelayanan usaha yang sama sekali baru, satu pemasok besar ternyata tidak sanggup, McDonald's memulai kampanye terselubuhng untuk merevolusi lusinan bisnis di luar perniagaan restoran, dari pengolahan makanan sampai perlengkapan dapur dan bahkan mencapai segmen utama pertanian Amerika.

Pada kenyataannya, dampak terbesar McDonald's bagi bisnis Amerika adalah dalam bidang yang tidak terlihat oleh pembeli. Dalam pencarian mereka terhadap kesempurnaan, ahli operasional McDonald's menjejaki kembali rangkaian pemasok perlengkapan dan makanan. Mereka mengubah cara para petani menanam kentang dan cara perusahaan mengolahnya. Memperkenalkan metode baru dalam sistem persusuan nasional. Mengganti cara peternak memelihara sapi dan cara industri daging membuat produk akhir mereka. Mereka menemukan peralatan masak yang paling efisien yang kini terlihat digunakan industri jasa makanan. Merintis cara baru dalam pengemasan dan distribusi makanan. Sebenarnya, tidak ada yang berdampak lebih besar daripada McDonald's dalam memodernkan pengolahan makanan dan distribusi dalam empat dekade yang lalu.

Semua dimulai ketika tim kerja muda McDonald's menuliskan buku tentang cara menyiapkan makanan paling terkenal dalam industri jasa masakan, hamburger, kentang goreng ala Perancis, dan susu kocok. Saat para pengusaha restoran berselera tinggi (gourmet) telah menguasai seninya, tidak ada yang mencoba mempelajari cara penyiapan makanan dari satu hidangan restoran yang sudah sangat dikenal umum. Yang lebih penting lagi, tidak ada yang menetapkan standar dasar tentang mutu makanan bagi produk yang sudah sangat biasa itu. Ketika McDonald's dibuka di Des Plaines, daging hamburger sering terbuat dari bagian daging apa pun yang memenuhi tempat penyimpanan tukang daging yang tidak terawasi. Sama halnya tidak ada, bahkan tidak seorang pun ahli dalam industri kentang yang telah menemukan cara agar tetap dapat memproduksi kentang yang baik untuk digoreng ala Perancis. Restoran seolah terbiasa menyamakan gorengan yang alot dan berminyak seperti yang renyah kuning keemasan. Walau pembuat minuman soda dapat secara tetap menghasilkan susu kocok bermutu, para penjualnya sudah menjadi dinosaurus ekonomi yang diperburuk oleh sistem padat karyanya dalam masa biaya tenaga sangat tinggi itu. Rangkaian penjual es krim lunak menggunakan mesin otomatis untuk menggantikan pembuat es krim yang lama, tetapi tidak ada satu rangkaian penjual pun yang memanfaatkan teknologi baru ini untuk menghasilkan kocokan.

McDonalds' mengubah semua itu dengan menyajikan hamburger, kentang goreng ala Perancis, dan susu kocok murah dengan lebih banyak perhatian, lebih banyak pengamatan, dan lebih banyak penelitian daripada yang diimpikan setiap orang untuk melakukannya. Penciptaan karya yang dihasilkan Turner dan Kroc dalam bentuk McDonald's memberikan kepada mereka peluang sangat luas untuk merampingkan pelayanan sama seperti pabrik-pabrik merampingkan tempat perakitan bertahun-tahun yang lalu. Hasrat terhadap mutu menggerakkan mereka untuk menyempurnakan sistem kerja, namun adalah menu sepuluh macam McDonald's yang membuatnya menjadi mungkin. Pengkhususan telah membawa banyak perbaikan sistem kerja bagi sebagian besar industri besar di pertengahan tahun 1950-an. Satu perkecualian adalah usaha makanan, dan penyebab utamanya karena keragaman menu makanan yang sangat banyak sehingga sulit dirampingkan. McDonald's adalah yang pertama mencapai efisiensi dalam jasa makanan, sebagian karena yang pertama yang memanfaatkan pengkhususan. "Ini bukan karena kami lebih pandai," kata Turner. "Kenyataan bahwa kami hanya menjual sepuluh macam, membutuhkan kelengkapan lebih sedikit, dan menggunakan pemasok yang lebih terbatas menciptakan keadaan yang ideal untuk menggali segalanya secara lebih nyata."

Staf kerja awal McDonald's memiliki kelebihan lain yang berguna: pengabaian cara kerja restoran yang telah biasa dilakukan. Kecuali Karos, sebagian besar ahli operasional McDonald's tidak memiliki latar belakang restoran. Namun, karena konsep usaha makanan siap saji begitu berbeda, kurangnya pelatihan pengusahaan restoran yang biasa bahkan menjadi suatu keuntungan, bukan menghambat. Bahkan dalam pengangkatan pegawai sejak awal, McDonald's tidak menghargai lulus Cornell atau sekolah perhotelan mau pun restoran bernama besar lainnya. Sebagian besar perintisan McDonald's dimulai dengan percobaan yang tidak pernah dilakukan oleh staf pembeli waralabanya dengan lebih baik. "Karena kami kekurangan pengalaman mengusahakan restoran sebelumnya, tidak ada yang kami dapatkan dengan begitu saja," Turner mengingatnya. "Kami harus mempelajari segalanya sendiri."

Proses penemuan Turner-Schindler-Karos terhadap sekumpulan pola untuk menjalankan sistem McDonald's terus berkembang. Segalanya dilakukan dengan dasar mencoba-coba dan belajar dari kesalahan. Tidak ada yang ideal yang luput dari pembahasan. Semuanya layak dicoba. Lebih penting lagi, cara baru begitu bermanfaat sehingga tidak langsung diganti walaupun telah ditemukan cara yang lebih baru. Singkatnya, bisnis McDonald's berevolusi sebagai hasil ribuan percobaan yang dilakukan secara nyata dalam mengusahakan restoran. Kata Turner, "Kami terus saja mencari cara lebih baik untuk melakukan sesuatu, lalu perbaikan cara yang lebih baik untuk melakukan sesuatu, kemudian perbaikan cara yang perlu diperbaiki lagi."

Mengembangkan Cara Menghasilkan Kentang Goreng

Tidak ada proses yang paling banyak diperbaiki selain pengembangan dalam cara menghasilkan kentang goreng biasa. Ketika McDonald's System Inc. didirikan, kentang goreng ala Perancis hanya sebanyak 5 persen dari semua kentang yang dijual di pasar Amerika. Kini, sudah 25 persen darinya, dan kebanyakan ahli industri sepakat bahwa perbaikan yang dilakukan McDonald's-lah yang menyebabkan sebagian besar perubahan itu. Ini juga banyak memperkuat kesan tentang McDonald's karena sekantung kentang goreng ala Perancis seharga 10 sen memberikan pada McDonald's perbedaan produk yang sangat banyak artinya. Bahkan para pembeli yang meragukan bahwa ada rangkaian usaha lain yang dapat menghasilkan makanan bermutu segera berpaling ke McDonald's akibat kentang gorengnya. Beberapa percaya bahwa kentang goreng berperanan dalam membesarkan McDonald's daripada hamburgernya sendiri. Suatu pendapat yang didukung oleh kenyataan bahwa bahkan empat dari lima kali makan siang dan malam yang dilakukan di McDonald's memesan kentang goreng ala Perancis. "Suatu pesaing dapat membeli hamburger yang sama dengan yang kami buat, dan kami tidak punya kelebihan lain untuk ditunjukkan," Kroc pernah menjelaskan. "Namun kentang goreng memberi kami jati diri dan kekhususan karena anda tidak dapat membeli kentang goreng dimana saja yang dapat bersaing dengan milik kami. Anda dapat menyebutnya sebagai hasil perhatian atas dasar kecintaan yang lembut."

Legenda tentang kentang goreng bukan terjadi secara tidak sengaja, bukan juga diwarisi dari McDonald's bersaudara. Sebaliknya adalah hasil dari penelitian terus menerus. Mendiang Gerry Newman, mantan wakil pimpinan senior McDonald's dan kepala bagian keuangan, memperkirakan bahwa perusahaan selama dekade pertamanya menghabiskan 3 juta dolar untuk menyempurnakan kentang gorengnya, suatu penanaman modal yang mengesankan bagi perusahaan makanan mana saja tetapi merupakan pengeluaran yang luar biasa bagi pemula seperti McDonald's.

Sebagian besar pekerjaan awal tidak lebih daripada memperhatikan penggorengan di berbagai restoran dan berusaha menentukan suhu yang tepat dan waktu yang dibutuhkan yang setiap kali dapat menghasilkan kentang goreng dengan mutu terbaik. Namun apa yang pada mulanya terlihat sebagai tugas sederhana segera menyerupai kerumitan membuka rahasia suatu atom. McDonald's menemukan bahwa pengaturan suhu pada penggoreng sedikit dipengaruhi oleh suhu minyak gorengnya. Setelah kentang yang masih dingin dimasukkan ke dalam minyak, beberapa penggoreng pulih kembali dari penurunan suhu, yang diakibatkan pemasukan kentang, secara lebih cepat daripada beberapa penggoreng lainnya. Ketika semakin jelas perubahan suhu dan waktu menjadi lebih rumit daripada yang diduga, Turner memperdalam penelitiannya. "Aku harus membawa termometer dalam setiap kunjungan ke toko-toko untuk mengukur suhu minyak goreng," ia mengingatnya.

Bahkan ketika Turner mengembangkan apa yang tampaknya sebagai pengaturan yang optimal bagi setiap jenis penggoreng, pengusaha masih saja menemukan bahwa hasil satu penggorengan matang seluruhnya, sedangkan hasil penggorengan lainnya, digoreng dengan pengaturan yang sama, tampak berwarna kuning keemasan di luar tetapi masih mentah di dalamnya. Perbedaan ini terjadi bahkan tanpa dilakukan penggantian pasokan dan kentang yang digunakan sama-sama kentang Idaho Russet nomor 1 yang disukai bagi kentang goreng ala Perancis, karena bentuknya lonjong dan isinya padat. Tidak ada seorang pun dalam industri yang dapat menjelaskan ketidaksamaan ini, tidak juga para penanam, pengolah, atau penyalurnya. Seperti banyak pertanyaan yang dipertanyaan McDonald's di hari-hari awal itu, yang satu ini juga belum pernah ada sebelumnya.

Dari pengalaman, Turner dan Karos mulai menyadari bahwa jawabannya terletak dalam penyimpanan kentang di toko. Yang disimpan di ruang bawah lebih lama akan menghasilkan gorengan yang sangat lebih baik daripada yang begitu datang langsung digoreng. Ketika meneliti ide tentang penyimpanan ini, mereka menemukan apa yang sekarang menjadi pengetahuan dasar di kalangan pengusaha makanan siap saji: kentang yang digunakan untuk membuat kentang goreng ala Perancis harus disimpan paling sedikit selama tiga minggu agar kandungan gulanya sempat berubah seluruhnya menjadi pati. Kalau tidak, gula dalam kentang akan menghasilkan warna kecoklatan yang menghasilkan kentang goreng yang tampak kuning keemasan padahal di dalamnya belum matang.

Penemuan dalam penyimpanan ini mendorong Turner dan Karos untuk meneliti lebih dekat dalam penyempurnaan tentang kentang goreng lainnya. Mereka mengetahui dari para pembuat potongan kentang bahwa jenis Idaho Russet sangat tidak sama kepadatannya, yang sangat mempengaruhi kerenyahan setelah digoreng. Maka, Turner dan Karos mulai mengukur kepadatan untuk menentukan kandungan yang benar, yang dibutuhkan dalam menghasilkan kentang goreng yang renyah, dan akhirnya mereka menetapkan suatu standar bagi McDonald's untuk hanya menerima kentang dengan kandungan kepadatan paling tidak 21 persen. Segera Karos, Turner dan ahli pekerjaan lapangan lainnya mengunjungi pemasok McDonald's setempat dengan membawa hidrometer, alat terapung yang dapat mengukur berat jenis (massa per satuan isi benda) atau kandungan kepadatan kentang yang dibenamkan ke dalam air. Pemandangan para petugas McDonald;s yang muda dan berpotongan rapi sambil membawa hidrometer merupakan pengalaman luar biasa bagi para penyalur kentang. Para pelanggan sebelumnya tidak pernah muncul di toko untuk mengukur berat jenis kentang, atau untuk keperluan lain lagi. "Petugas pemeriksa kentang adalah orang-orang kasar dan keras, " kata Karos. "Kebanyakan dari mereka tidak pernah mendengar tentang berat jenis, tetapi kami meyakinkan mereka akan kebutuhan kami mendapatkan kentang dengan kepadatan tinggi."

Meyakinkan para penyalur setempat merupakan pekerjaan mudah. Kalau tidak pernah melihat hidrometer sebelumnya, mereka juga tidak pernah mengalami pesanan kentang hanya dari satu restoran yang dapat mencapai hampir tiga ribu pon setiap minggunya yang berasal dari setiap McDonald's. Namun, kalau hal ini sudah menjadi perangsang yang memadai bagi para pemasok setempat untuk berbenah diri, maka ia masih tidak dapat mengendalikan pasokannya sendiri dengan begitu ketat. Agar dapat memperoleh kentang yang benar, McDonald's perlu mendekati sumbernya, para penanam, dan pengolahnya.

Akhirnya, Karos pergi ke Idaho untuk menjejaki pasokan kentang terbaik dari para penanam yang melakukan teknik penanaman dan pemupukan tertentu. Karos juga menemukan bahwa kebanyakan pengolah menyimpan kentang dalam gua buatan yang dangkal, yang dibangun dari timbunan alang-alang. Penemuan ini sangat mengejutkan McDonald's. Masalah pembusukan kentang yang dialaminya selama ini ternyata bukan berasal dari penyimpanan terlalu lama di toko melainkan karena perlakuan yang sembarangan dalam pengolahannya, yang menggunakan tempat penyimpanan dengan suhu yang tidak terkendalikan. Turner ingat, "Kalau tempat penyimpanannya sudah menjadi terlalu panas, mereka membuka pintu masuk gua."

Tahun 1962, jumlah toko McDonald's telah mencapau empatratus lebih dengan kebutuhan kentangnya mencapai lebih dari enam juta pon setahunnya. Daya beli yang cukup untuk memaksa industri kentang mematuhi kebutuhannya. Dimulai dengan mempengaruhi penanaman kentang Russets untuk mengikuti cara penanaman dan pemupukan yang dapat menghasilkan kentang dengan kepadatan tinggi, serta dengan mulai mencari penanam modal yang bersedia menanamkan uang dalam tempat penyimpanan modern dengan pengendali suhu otomatis. Dengan menciptakan permintaan seperti itu, McDonald's membantu menciptakan penyempurnaan di pertengahan tahun 1961-an dalam suatu industri yang tidak diketahui sebelum Kroc membuka toko pertamanya tahun 1955.

Tidak semua perbaikan dalam kentang goreng berasal dengan mengganti bahan dasarnya. Bahkan langkah yang lebih dramatis dilakukan dengan melakukan perbaikan proses penggorengan di toko-toko. Tidak lama setelah toko di Des Plaines dibuka, Dick Keating, yang perusahaannya memasok McDonald's dengan penggorengan berbahan bakar gas, menyarankan agar Kroc mengunjungi penjual hot dog di Chicago dalam pertengahan tahun 1950-an yang menghidangkannya dengan sekantung gorengan kentang, dan seperti banyak yang lain, yang satu ini menggunakan apa yang disebut cara Chicago dalam menggoreng kentang ala Perancis. Alih-alih dari menggorengnya selama lima menit sekali goreng, seperti yang dilakukan banyak restoran, Sam's merebus kentangnya selama tiga menit di pagi hari dan "mematangkan" dengan menggorengnya selama beberapa menit lagi untuk memenuhi pesanan yang tiba belakangan di hari itu. Proses dua tahap ini memungkinkan pengusaha hot dog dapat memenuhi permintaan banyak kentang goreng selama jam-jam sibuk. Tetapi Keating juga merasa yakin bahwa rebusan juga menghasilkan gorengan yang lebih renyah. Kroc, juga, menjadi yakin, dan ia memerintahkan perubahan dari proses satu tahap yang diturunkan McDonald's bersaudara.

Keating juga menginginkan McDonald's mempertimbangkan penggunaan aroma bumbu (shortening) dari sapi seperti yang digunakan penjual hot dog di utara itu, dan ia merujukkan Kroc kepada pemasok kecil dari produk tersebut, Harry Smargon. Smargon baru saja mendirikan perusahaan Interstate Food, dan karena tidak dapat menyediakan peralatan hidrogenasi untuk menghasilkan aroma bumbu yang seratus persen terbuat dari sayuran, maka ia menggunakan proses tradisional dengan mencampur minyak dari sayuran dan lemak sapi murni. Terkesan oleh kelezatan gorengan yang diperkenalkan Keating, Kroc memutuskan untuk menguji aroma bumbu Smargon's Fry All (cocok bagi semua gorengan).

Dengan alasan yang sukar untuk dijelaskan, Smargon bersikeras bahwa aroma bumbu campuran Interstate menghasilkan gorengan yang lebih renyah dan beraroma daripada digoreng menggunakan aroma bumbu yang seluruhnya terbuat dari sayuran yang telah menjadi standar penggorengan di banyak restoran. Ketika Kroc sependapat dengan Smargon, bahkan Smargon mengembangkan aroma bumbu yang dikhususkan bagi McDonald's dan menamakannya Formula 47, sesuai dengan hidangan Amerika McDonald's seharga 47 sen, terdiri dari satu hamburger 15 sen, gorengan seharga 12 sen, dan minuman kocokan 20 sen.

Hanya seberapa banyak Formula 47 Interstate dapat memperbaiki gorengan kentang, sepenuhnya terletak pada soal selera setiap orang. Kenyataannya, keputusan McDonald's dalam masalah aroma bumbu telah menjadi standar industri. Perusahaan Smargon, yang hanya terdiri dari tiga orang ketika Kroc mulai memberikan pesanan pertama di tahun 1955, kini telah menjadi anak perusahaan CFS Continental, menjual sekitar 125 juta dolar aroma bumbu sapi dan sayuran setiap tahun. Ia tidak hanya memasok Formula 189 bagi sebagian besar dari 14.000 restoran McDonald's, tetapi juga menjual aroma bumbu serupa bagi Burger King, Wendy's, Hardee's dan Jack In The Box. Dengan pangsa pasar lebih dari 40 persen, Interstate menguasai bisnis aroma bumbu makanan siap saji yang, tanpa pengaruh McDonald's, hampir pasti akan dikuasai oleh Procter & Gamble, Wesson, atau salah satu kekuatan lainnya dalam pasaran aroma bumbu.

Namun bahkan perubahan itu tidak memuaskan kegairahan McDonald's dalam menyempurnakan apa yang pada akhir 1950-an menjadi produk paling penting. Pada kenyataannya, rangkaian usaha ini, masih mencapai titik impas dengan keuntungan bersih di bawah 100.000 dolar, mulai meneliti penggorengan kentang seperti cara perusahaan farmasi meneliti untuk menemukan obat baru. Tahun 1957? Louis Martino, suami June, mendekati Kroc dan Turner dengan ide untuk mengubah penggorengan kentang dari seni menjadi pengetahuan. Martino yang keluar dari pekerjaannya sebagai insinyur listrik di Motorola untuk menjalankan unit McDonald's di Glen Ellyn yang dimiliki bersama istrinya, telah memulai penelitian penggorengan kentang di ruang bawah tokonya selama beberapa bulan. Ia merasa yakin apa yang dibutuhkan McDonald's adalah sebuah laboratorium tempat ia dapat melakukan penelitian purna waktu. Bahkan dengan perbaikan yang telah dilakukan McDonald's, proses penggorengan kentang masih mengalami hasil yang tidak tetap, dan ia yakin satu-satunya jawaban adalah dengan membuatnya anti gagal melalui otomatisasi. "McDonald's berkeyakinan bahwa anak yang baru saja mereka angkat minggu kemarin sudah dapat menguasai penggorengan kentang minggu ini, dari keadaan mentah menjadi tergoreng dengan renyah," kata Martino, "Ini hanya harapan kosong belaka."

Kroc menyetujui usulan Martino agar membuka lab kecil (empatpuluh kali limapuluh kaki) di Addison, pinggiran kota sebelah barat Chicago. Sementara Kraft, Heinz, dan pengolah besar makanan lainnya kemudian memiliki lab penelitian. Ide untuk membuka lab makanan bagi pengusaha makanan siap saji begitu baru dan tampaknya seperti menggelikan. Namun Martino memiliki tempat yang menguntungkan untuk diajukan, bangunan yang ia dan kawannya bangun untuk memproduksi bangku Fold-A-Nook yang telah gagal.

Ketika Martino mengubahnya menjadi lab McDonald's, ia segera memulai banyak percobaan mengukur sesuatu yang bahkan tidak dilakukan lab dari pengolah besar makanan: apa yang terjadi pada kentang selama siklus penggorengan. Ia memasang peraba (sensor) suhu dalam minyak goreng dan dalam irisan kentang itu sendiri serta membuat grafik perubahan suhu yang terjadi selama proses penggorengan. Ia bahkan menggoreng kentang dalam cetakan yang memungkinkannya menganalisa irisan tipis kentang goreng di bawah mikroskop. Akhirnya, McDonald's mengangkat Ken Strong, seorang ahli teknologi makanan dari Lamb Weston, pengolah kentang terbesar, untuk membantu Martino dalam penelitiannya.

Setelah melakukan penelitian lebih dari satu tahun, Martino dan Strong menghasilkan penemuan kritis yang dapat membuat penggorengan kentang yang dapat dilakukan secara otomatis. Bahkan kalau para pemasok memenuhi persyaratan produksi McDonald's dan pengusaha dengan cermat mengikuti waktu dan suhu penggorengan yang benar, gorengan tidak sama renyah dan tingkat kematangannya. Martino menemukan cara menghindari hal ini. Penelitiannya mengungkapkan, kalau sekumpulan kentang basah dan dingin dimasukkan ke dalam minyak goreng berisikan aroma bumbu yang telah mencair pada 325 derajat, suhu dari minyak berkurang dengan cepat seperti yang dapat diduga. Tetapi kemudian menjadi menetap pada tingkat yang berlainan bagi setiap pemasukan gorengan sebelum pulih kembali. Yang lebih penting lagi, ia menemukan bahwa tidak peduli seberapa banyak penurunan suhunya, kentang goreng ala Perancis akan selalu tergoreng dengan sempurna kalau suhu minyak gorengnya meningkat kembali sebanyak tiga derajat saja dari suhu terendah berapa pun.

Penemuan Martino segera dapat dipakai memesan pengendali otomatis. Penemuannya dianggap sebagai " komputer kentang" yang padahal tidak lebih daripada peraba elektronik yang menentukan suhu aroma bumbu dalam minyak goreng telah meningkat kembali sebanyak tiga derajat yang kritis. Segera alat ini diperkenalkan di semua toko McDonald's untuk membuat penggorengan kentang menjadi otomatis dengan memberi tanda kepada petugas saat sekumpulan kentang sudah tergoreng dengan sempurna. Komputer bekerja dengan baik dalam mencegah ketidaksamaan dan jenisnya yang lebih modern tetap menjadi standar perlengkapan penggorengan McDonald's, dan prinsip Martino ini digunakan untuk mengotomatisasikan siklus pemasakan produk lainnya, dari Filet-O-Fish sampai Chicken McNuggets.

Penelitian yang dilakukan McDonald's terhadap kentang goreng, dilakukan juga terhadap semua produk lain, dan dalam bidang ini, McDonald's juga membentuk kembali standar industri. Kroc tidak membuang-buang waktu untuk mengubah pengalaman tigapuluh tahunnya dalam bisnis produk susu menjadi penyempurnaan cara kerja dalam menghasilkan susu kocok pada rangkaian baru penjual hamburgernya. McDonald bersaudara selalu membuat susu kocok persis seperti apa yang dilakukan para penjual minuman soda. Memasukkan bentuk es krim padat dalam gelas dan mencampurnya dengan susu serta aroma dalam mesin pencampur. Cara ini bukan saja padat karya tetapi juga membutuhkan mesin pembeku berukuran besar untuk membekukan es susu, dan lemari penyimpan untuk menyimpan delapanpuluh susu kocok sebagai persiapan bagi pesanan di saat-saat sibuk. Bagian susu kocok membutuhkan seperempat penuh bangunan pertama McDonald's di California, dan Kroc ingin menguranginya.

Kroc tahu, teknologi membuat susu kocok secara otomatis dengan mesin sudah muncul, menggunakan campuran susu kocok cair yang pekat. Dikirimkan dalam kaleng besar yang hanya membutuhkan tempat lebih sedikit daripada es susu beku, yang membekukannya dan secara otomatis menghasilkan es susu lunak yang segera dapat dicampur dalam gelas dengan aroma sirup. Susu kocok jenis ini tidak harus dipersiapkan lama sebelumnya memenuhi pemesanan di saat-saat sibuk, yang dapat mengurangi sebagian besar lemari penyimpanan seperti digunakan kedua bersaudara di San Bernardino. Kroc menggunakan mesin ini di toko McDonald's-nya di Des Plaines, dan secara luas dapat mengubah ukuran dan efisiensi toko. Penemuan baru ini, bersama dengan penggunaan ruang bawah untuk tempat penyimpanan, mengurangi kebutuhan luas lantai dari tokonya sampai hanya seluas sembilanratus kaki persegi, kalau dibandingkan dengan seribu enamratus kaki persegi dari bangunan McDonald's di pantai Barat atas lisensi yang dijual kedua bersaudara itu sendiri.

Kroc bukanlah yang pertama yang mencoba penggunaan mesin susu kocok baru, namun McDonald's adalah pengguna terbesar dari teknologi ini. Pengenalan campuran susu kocok terbukti hanya merupakan satu dari banyak hal dalam pemanfaatan daya beli McDonald's oleh Kroc untuk menantang perusahaan susu yang besar. "Perusahaan susu itu tetap mempertahankan cara model lama," Kroc mengingatnya, mengkritik para manajer mereka yang menolak pembaharuan. Di Chicago, perusahaan susu khususnya benar-benar sangat berkuasa karena mereka menjalankan usaha hampir seperti kartel dari perusahaan-perusahaan keluarga. Menetapkan harga dan keuntungan minimum yang sepertiga lebih tinggi daripada pasaran di sekitarnya, dan umumnya menolak apa pun yang mungkin dapat mengubah keadaan yang sangat mengenakkan ini.

Namun Kroc ternyata harus menggunakan senjata penuh kekuatan untuk memaksakan perubahan. Setiap toko McDonald's membeli lebih banyak daripada seribu limaratus campuran kocokan setahun, lebih lima kali lipat daripada yang sebelumnya dianggap sebagai jumlah penjualan yang baik. Pelanggan tetap dengan jumlah pembelian sebesar itu merupakan peluang emas bagi perusahaan susu padat modal yang pabriknya akan berjalan paling menguntungkan dalam jumlah produksi besar dan pesanan yang tetap. "Jumlah pesanan kami membelenggu para penghasil susu, dan mereka berdatangan ke kantor Kroc seperti ikan tertarik umpan," Turner mengamati.

Kroc menginginkan perusahaan susu memenuhi kebutuhan akan campuran cair, bukan untuk mendorong kesukaan memproduksi bentuk beku model biasanya. Ia menginginkan pengiriman yang lebih efisien tiga hari dalam seminggu, sedangkan para penghasil susu menginginkan bertahan pada jadwal lima hari yang lama. Ia menginginkan campuran yang dapat membuat kocokan menjadi lebih tebal, sedang mereka tetap menginginkan produk yang tetap tipis. Kalau mereka mengirimkannya dalam kaleng ukuran sepuluh galon yang harus diangkat oleh dua orang, ia menginginkan dikirim dalam kaleng ukuran lima galon saja yang dapat diangkat oleh satu orang saja. Di atas semuanya, ia menginginkan jumlah pembelian tercermin dalam harganya, sedangkan para penghasil susu menginginkan membebani semua pelanggan dengan harga yang sama. Kroc, yang telah lama melewatkan kariernya mengurusi produk susu di bawah kekuasaan peraturan mereka, kini bersenang hati karena dapat membalikkan keadaan untuk menguasai mereka. "Ray mendapatkan kesenangannya menghadapi orang-orang perusahaan susu," Turner mengingatnya. "Mereka akan memasuki kantor dan ia segera menjalankan hari kemenangannya. Ia akan segera mengganti cara mereka berbisnis. Menyodorkan kepada mereka empat puluh tujuh macam cara, dan ia memenangkan setiap caranya."

Sebenarnya, Kroc mendapatkan semua yang diinginkan, termasuk pengurangan harga dari 1 dolar per galon menjadi hanya 72 sen saja. Tetapi pencapaian paling penting adalah dampak yang dimiliki McDonald's dalam merintis susu kocok yang lebih tebal/padat. Campuran susu kocok pertama hanya merupakan bentuk yang sedikit lebih baik daripada campuran es krim lunak yang dicairkan. Namun kepala operasi McDonald's, Turner dan Howard Sorenson dan Elgin Dairy, salah satu dari pemasuk susu awal McDonald's, mengembangkan resep campuran yang pertama khusus untuk susu kocok.

Mereka menghabiskan waktu yang sama banyak untuk menghasilkan resep ini dengan waktu yang dibutuhkan Kroc untuk menyempurnakan kentang gorengnya. Sebagian besar dibutuhkan untuk menemukan bahan kunci, penyetabil yang mengendalikan banyaknya kristal es dalam campuran saat dikeluarkan dari mesin. Turner begitu disibukkan oleh "kristalisasi" sehingga para manajer McDonald's paling veteran menggunakan istilah yang dirasakan para pesaingnya sangat menggelikan. Namun, McDonald's berhasil memperkenalkan jenis susu kocok yang lebih tipis dan berbusa lebih halus. Sebaliknya, McDonald's memasarkan kocokan yang lebih tebal dan dingin karena tingkat kepadatan susu dan kristal esnya lebih tinggi. Susu kocoknya dapat lebih menghilangkan dahaga, dan Kroc yakin susu kocoknya tidak menyebabkan pelanggan merasa limbung dan kembung setelahnya, seperti terjadi pada kocokan biasa. "Ia diminum lebih enak, " katanya, mengartikan bahwa pelanggan masih dapat merasa tetap nyaman sampai tiga jam setelah meminumnya. Tetapi ini adalah berkat kristalisasi yang tepat yang menjadi kuncinya, dan saat McDonald's mempopulerkan, kocokan yang lebih tebal dan dingin segera menjadi standar baru industri makanan siap saji.

Bisnis persusuan juga menjadi salah satu dari banyak industri yang pengemasan modern yang juga dirintis oleh McDonald's. Pencarian Kroc akan penyempurnaan dari perusahaan susu akhirnya mengarahkannya kepada bahan pengemasan susu yang paling efisien, kantung plastik yang kuat namun lebih ringan dalam kotak karton. Ketika pertama kalinya Kroc melihat kantung plastik percobaan digunakan untuk mengemas cairan dalam kotak (disebut sebagai kantung dalam karton oleh penjualnya), ia menganggapnya sebagai wadah yang sempurna untuk campuran susu kocok cair McDonald's, lebih ringan, sekali pakai (langsung buang), dan lebih bersih daripada kaleng yang digunakan berulang-ulang. Di samping lebih mudah dipindahkan daripada kaleng lima galon yang lebih berat dan menjadi standar pengapalannya, bentuk segiempat dari karton pelindungnya lebih memudahkan penyimpanan yang lebih banyak. Ini muncul dari minat Kroc akan efisiensi. "Kebanyakan orang akan melihat pengiriman kaleng susu dan melihat kalengnya," Turner mengamati. "Ray lebih melihat ruang kosong di antara kaleng-kaleng itu, dan ini meresahkan pikirannya." Kantung dalam karton digunakan pertama kali oleh Sam Lerner, yang perusahaan susu Dairy Fresh-nya di Stoughton, Wisconsin, tidak pernah berkecimpung dalam bisnis campuran sebelumnya. Sebab itu segera dapat langsung memanfaatkan teknologi baru tanpa harus menyia-nyiakan banyaknya kaleng dari penggunaan sebelumnya. Sebagian karena masalah ini, kebanyakan pemasok susu McDonald's tidak bersedia mengubah dalam karton, dan Kroc menanggapi dengan memindahkan pesanannya kepada Dairy Fresh dan lainnya yang bersedia menggunakan kemasan baru. Akhirnya, tekanan McDonald's ini menyebabkan banyak perusahaan susu yang mengganti kemasan kaleng dan gelasnya menjadi kemasan karton dan kantung yang kini lebih biasa.

Namun, dalam hal mengubah keseluruhan industri, dampak terbesar dari McDonald's terjadi melalui standar baru yang ditetapkannya dan dengan tegas diberlakukan dalam produk-utamanya, hamburger. Sebelum Turner dan Karos merancang suatu resep baru bagi hamburger, tidak ada yang disebut hamburger biasa, karena standar daging untuk hamburger tidak dikenal. Sebenarnya, hamburger merupakan kekurangan industri daging, mungkin merupakan hal terakhir yang tersentuh oleh pembaharuan yang dibangkitkan oleh artikel The Jungle (rimba belantara) tulisan Upton Sinclair tahun 1906. Kalau industri daging Amerika telah distandarkan dan ditingkatkan kebersihannya oleh apa yang diungkapkan Sinclair, maka hamburger tetap saja terabaikan. Pemerintah hanya mensyaratkan bahwa daging bawah, agar dapat dinamakan hamburger, kandungan lemaknya harus tidak melebihi 30 persen.

Penghasil daging dapat membuat para sapinya berhasil menembus batasan seperti ini, dan memang mereka melakukannya. Apa yang terkandung dalam hamburger tetap merupakan tanda tanya, tetapi seringkali mengandung penambah protein dari kedelai yang lebih murah, suatu pengembang daging yang menyerap kelembaban dan mengurangi penyusutannya selama pemasakan. Juga sering mengandung darah yang berlebihan untuk menutupi kandungan lemak yang tinggi. Nitrat digunakan untuk menjaga warna tetap merah muda walau pun keadaannya sudah akan berubah sekali pun. Bagian daging yang tidak atau sedikit memiliki nilai, seperti bagian lambung dan leher, ditingkatkan nilainya dengan digunakan sebagai campuran daging hamburger.

"Rumusan daging itu muncul dalam bentuk tulisan pensil," Jim Williams mengingatnya, pimpinan dari perusahaan Golden State Food, yang memasok hamburger pada pengusaha drive-in perorangan di California sebelum menjadi pemasok utama McDonald's. "Anda akan merundingkan harganya dengan para drive-in dan lalu menemukan caranya agar dapat dilakukan secara ekonomis. Semua daging hamburger merupakan mitos. Sangat sedikit tambahan yang digunakan."

Turner dan Karos menetapkan standar paling keras bagi hamburger yang belum pernah dikenal industri daging, yang masih juga menghasilkan beberapa hamburger biasa saja yang mudah dijumpai di pasar swalayan atau industri makanan siap saji. Departemen Pertanian Amerika masih membolehkan hamburger dengan kandungan lemak melebihi 30 persen, tetapi standar McDonald's membatasi kandungan lemak antara 17 sampai 22,5 persen. Sementara bahkan beberapa hamburger kini tidak lagi mengandung tambahan yang bukan daging, larangan McDonald's terhadap adanya tambahan benar-benar mutlak. "Daging 100 persen" digunakan McDonald's untuk melenyapkan adanya tambahan-tambahan pada daging yang tidak diinginkan. Yang dimaksud dengan daging oleh Turner dan Karos adalah yang mengandung hanya 83 persen dari bahu (lean chuck) dari sapi yang diternakkan di padang rumput, dan 17 persen bagian dada (lower rib cage) untuk ternak yang diberi makan biji-bijian. Namun menetapkan standar baru yang ketat merupakan setengah pekerjaan, karena pemasok daging sangat jarang dapat memenuhi persyaratan hamburger walau restoran menetapkan. Penipuan berkaitan dengan peraturan dan bukan merupakan perkecualian.

Ada berbagai alasan bagi pemasok daging untuk menyimpulkan bahwa mereka dapat menipu McDonald's. Karena semua daging adalah segar dan tidak dibekukan selama pengusahaan dalam duabelas tahun pertama, maka semua pasokan dagingnya adalah dari para pemasok setempat. Sebelum McDonald's mulai menggunakan hamburger yang dibekukan tahun 1968, jumlah pemasok daging mencapai puncaknya sebanyak 175. Secara bersama, beberapa pemasok mengabaikan standar yang mahal itu, dengan harapan jumlah pasokan daging yang besar akan sulit diperiksa McDonald's. Mereka tidak memperhitungkan kesungguhan makin ketat McDonald's terhadap kebutuhan daging standarnya. Jangankan hanya mengandalkan pemeriksaan daging berdasarkan penglihatan mata, suatu metode yang biasa digunakan McDonald's dan para pengusaha drive-in lainnya, Turner dan Karos bahkan menyarankan, para waralaba memeriksakan dagingnya secara teratur ke laboratorium.

Kroc juga menyiapkan limapuluh hal bagi daging yang harus diujikan yang memungkinkan para pengusaha menentukan sendiri apakah daging mengandung zat tambahan. Para waralaba dilatih membakar potongan contoh dari setiap pengiriman daging dan memperhatikan semua gejala yang muncul berdasarkan pengujian yang ditetapkan Karos. Daging yang alot atau liat dan tidak pernah berubah, lama kelamaan menjadi coklat mungkin daging kerbau. Kalau masalahnya warna merah yang menetap, mungkin penyebabnya adalah "dinamit" atau nitrat. Daging yang kehilangan kelembaban secara berlebihan selama pemasakan biasanya menandakan adanya tambahan protein kedelai. Daging yang menggulung selama dibakar mungkin tidak digiling dengan benar. Karos bahkan merancang metode analisa sederhana yang memungkinkan pengusaha McDonald's untuk melakukan pengukuran kilat dari kandungan lemak dengan menggunakan botol kecil dan asam hidroklorik.

McDonald's segera terkenal sebagai rangkaian usaha yang tidak dapat dibodohi dengan mudah tentang mutu hamburger, namun tidak semua pemasok cepat menyadari. Beberapa ada yang tertangkap basah oleh Turner dan Karos, yang melakukan pemeriksaan mendadak malam-malam ke tempat pengolahan daging yang dicurigai melakukan permainan. Ketika Karos melihat bahwa di salah satu restoran di Ohio ada daging yang mengeluarkan uap berlebihan selama dipanggang, ia segera mencurigai adanya bakteri yang berlebihan, dan pemeriksaan laboratorium menegaskan kecurigaannya ini. Karos dan pengusaha toko bersangkutan jam 3 pagi pergi memeriksa tempat daging ini diolah dan menemukan, daging sisa yang diambil kembali hari ini dari restoran dicampurkan kembali ke dalam kiriman daging untuk hari berikutnya. Segera dicari pemasok baru.

Sama halnya, dalam salah satu pemeriksaan lapangan, Turner menemukan 'hamburger yang berubah bentuk seperti anggur kena pukul.' Suatu pemeriksaan laboratorium terhadap daging seperti ini menunjukkan adanya bubuk kedelai dan air yang dicampurkan ke dalam daging sebagai pengisi murahan. Pemasok daging harus mengalami pemeriksaan mendadak dari Turner di waktu fajar keesokan harinya. Dengan cemas mata pemiliknya terus mengikuti seluruh gerak-geriknya, Turner mulai mencari kedelai di tempatnya yang mencurigakan berdasarkan teori bahwa pemasok yang mempermainkan persyaratan dengan sembrono juga akan menyembunyikan bukti-bukti secara sembrono pula. Begitu Turner menermukan kotak karton berisikan bubuk kedelai "disembunyikan" di bawah bak air saat sedang dicampur dengan air, ia menatap tajam kepada tukang daging itu. "Anda keterlaluan," katanya kepadanya. Pada hari yang sama juga, Turner mengirimkan memo kepada semua penasihat lapangan McDonald's: "Dalam pemeriksaan di tempat-tempat pengolahan daging, terutama waspadailah terhadap adanya kotak karton di bawah keran air."

McDonald's melakukan pencegahan yang sama terhadap pemasok awal lainnya. Tidak seperti kepada para pemasok daging, industri penghasil biasanya agak lunak terhadap pesanan kentang untuk diperdagangkan, dan McDonald's menjebak pengusaha yang mengemas kembali kentang biasa ke dalam kotak bertanda "Russet No. 1 Idaho." Pada waktunya, penasihat lapangan dan pembeli waralabanya dapat mengenali pelanggaran ini bahkan tanpa membuka kantungnya. "Kalau seseorang cukup brengsek untuk menipu anda, biasanya ia tidak pernah cukup teliti untuk memasukkan tali pengikat ke dalam lubang aslinya," kata Turner. "Atau kita akan melihat kemasan baru yang diikat dengan kawat bekas, dan langsung saja, kita tahu bahwa kita telah menjebaknya."

Dalam tahun-tahun pertama, "serangan" terhadap pemasok daging dan kentang menjadi biasa dilakukan, terutama karena standar McDonald's belum begitu biasa. Banyak pembeli untuk diperdagangkan menerima daging apa pun yang disebut pengolahnya sebagai hamburger dan apa pun yang dinamakan para pemasok sebagai kentang bakar, serta pemeriksaan yang kurang, mendorong pemasok melakukan permainan. Sebenarnya, McDonald's berhasil menangkap basah banyak pelanggar hanya karena para pemasok tidak pernah menyangka bahwa ada yang begitu serius memberlakukan persyaratan pada hal-hal biasa seperti hamburger. "Ini adalah orang-orang kuno," kata Turner, "Apa yang mereka lakukan (permainan) sudah luas diketahui. Tetapi kalau mereka sampai kedapatan oleh kami, mereka akan mengalami kesulitan."

Kesulitannya, tentu saja, kehilangan pembeli terbesar yang pernah mereka tahu. Setiap restoran McDonald's memesan seribu delapanratus pon daging hamburger setiap minggu, penjual kentang dapat berharap menerima pesanan tigapuluh kantung seberat 100 pon masing-masingnya dalam seminggu. Pesanan sebesar ini lebih dari lima kali lipat dari jumlah yang sebelumnya dianggap sebagai pembeli besar. Joen Kroc masih ingat tahun 1959 ketika ia dan suaminya yang pertama Rollie Smith, membuka suatu McDonald's di Rapid City, Dakota Selatan, seorang pemasok kentang bernama Fred Kypers tidak yakin mengabaikan pesanan mereka, dan hanya datang membawa satu kantung ke toko satu hari sebelum pembukaannya. Ketika pengusaha McDonald's yang baru mendesak bahwa pesanan tigapuluh kantung adalah benar, Kypers mengosongkan gudang dan memindahkan seluruh isinya ke ruang bawah toko baru. "Semua akan membusuk di bawah sana," katanya kepada Joan. Namun semuanya habis terpakai pada akhir minggu itu juga.

Jumlah pembelian sebesar ini memaku perhatian para pemasok daging dan kentang, yang mulai memperhatikan standar McDonald's sama seriusnya dengan pengelola usaha ini. Karena rangkaian usaha makanan siap saji lain mulai menggunakan juga, standar keras McDonald's mulai menjiwai melalui industri susu, kentang, dan daging, menggeser keseimbangan kekuatan antara pemasok pedagang makanan dan pengusaha makanan siap saji yang menjadi langganannya. Sebelum McDonald's memiliki daya beli sebesar itu, pemasok makanan cukup besar untuk melimpahi para pengusaha makanan setempat yang membeli darinya dan melakukan dengan seenak mereka, tidak perlu memperhatikan permintaan dari restoran yang mereka pasok. McDonald's mengubah semua dengan besarnya pembelian. Sama seperti pasar-pasar swalayan yang memiliki daya beli yang mengherankan di wilayah terbatas, maka penyebaran McDonald's di seluruh Amerika telah membentuk organisasi pembelian makanan yang benar-benar nyata yang pernah diketahui oleh industri pengolah makanan.

Sebenarnya, pelayanan paling penting yang diberikan Kroc kepada pembeli pertama waralabanya, satu yang dari awalnya membangun kesetiaan antara mereka dengan McDonald's adalah pengaturan pembelian makanan dan persediaan kertas serta mendapatkan potongan harga untuk pembelian dalam jumlah besar. Walau ia senantiasa bersedia membayar lebih untuk mendapatkan mutu tinggi, pendiri McDonald's mampu memberikan pengertian kepada seluruh pemasoknya. Dipersilakan menentukan harga penjualan terhadap McDonald's, bukan berdasarkan jumlah pembelian yang ada saat ini melainkan berdasarkan jumlah pembelian di masa depan yang akan mereka dapatkan, kalau ia berhasil membangun rangkaian terdiri dari seribu toko yang selalu didengun-dengungkan sejak tahun 1950-an. Karena ia akan memberi setiap sen potongan harga, umumnya 30 persen dari makanan dan 15 persen dari kertas kepada para waralabanya sebagai perangsang agar bersedia menandatangani dan tetap terikat kepadanya, Kroc pada intinya meminta para pemasok untuk bergabung dalam kemitraan bersamanya membantu membesarkan McDonald's.

Steve Barnes, pernah menjadi penjual bagi perusahaan kertas Perlman, suatu penyalur gelas kertas Dixie dan produk kertas lainnya yang biasa digunakan dalam usaha makanan, masih ingat bagaimana menariknya ungkapan Kroc. "Ia berbicara dengan pengertian, kemungkinan suatu hari memiliki seribu restoran, dan jalan pikirannya begitu logis sehingga ia seolah dapat melaksanakan, dengan menganggap ia mendapatkan dukungan dari orang seperti Lou (Perelman) dan pemasok lain yang bersedia bekerja sama dengannya." Barnes mengingat, yang menemani pimpinannya, Lou Perelman, dalam pertemuan penawaran penjualan di kantor Kroc pada akhir 1954, beberapa bulan setelah Kroc membuka tokonya di Des Plaines. "Kalau ia dapat menunjukkan kepada para calon kuat pembeli waralaba bahwa ia dapat mengusahakan bagi mereka agar dapat membeli produk melalui sistem McDonald's dengan harga lebih murah daripada yang dapat mereka usahakan sendiri, ia akan dapat memberikan keuntungan luar biasa dengan menjual waralaba. Begitulah, sementara toko pertamanya hanya akan menggunakan sepuluh ribu cangkir kopi dalam setahun, ia menginginkan pesanan ini hanya dihargai sebesar duaratuslima puluh ribu."

Perlman menyetujui hal ini, kata Barnes, karena, "Ray menawarkan kepada kami potensi dari kemungkinan ia menjadi salah satu pengusaha rangkaian restoran terbesar. Ia melakukan kepada setiap orang yang menjadi pemasoknya dan ini merupakan cerminan kemampuannya meyakinkan orang bahwa ia akan menjadi pengguna terbesar dari produk-produk itu. Barnes begitu terkesan dengan kiat penjualan Kroc, sehingga ia meramalkan kepada istrinya malam itu bahwa "Aku akan bekerja pada orang ini kelak." Nyatanya, Barnes menjadi pengurus pembeliannya yang pertama tahun 1961 dan akhirnya naik sampai menjadi pimpinan McDonald's International. Namun ia merupakan salah satu dari selusinan pemasok yang mendapatkan imbalan dari kesetiaan awal mereka terhadap rencana Kroc. "Para pemasok yang kembali bergabung dengannya kemudian dan memberikan potongan harga yang ia butuhkan," kata Barnes, "sejak itu menjadi multijutawan, karena mereka mempercayai orang ini."

Selain mendapatkan potongan harga, Kroc membagikan kesungguhan mendalam kepada McDonald's dari para pemasok dengan cara memilih dan memperlakukan mereka. Hampir semua pemasok yang dipilih Kroc tahun 1950-an dan 1960-an, bukan berasal dari kalangan pengolah makanan yang besar. Seperti Perlman Paper, Golden State, dan Interstate Foods, semua hanyalah perusahaan kecil, hampir sama besarnya dengan McDonald's sendiri. Hampir sebagian besar dari mereka masih menjadi pemasok McDonald's sampai sekarang. Hanya berkat kekuatan bisnis merekalah mereka dapat menjadi raksasa dalam bidang pengolahan makanan dan perniagaan pasokan restoran. Saat perusahaan Kroc makin membesar, ia segera menjadi penghasil sebagian besar, kalau tidak semuanya, dari pendapatan mereka. Mereka nyaris menjadi terikat dengan sistem ini. Jatidiri mereka sendiri lebih berdasarkan keterikatan mereka dengan McDonald's daripada dengan lainnya.

Intinya, Kroc telah memperbaharui seluruh pengertian hubungan pemasok pembeli dalam bisnis pengolahan makanan komersial. Dengan cara ini, McDonald's-nya menciptakan sebuah kelas pemasok yang seluruhnya baru, hanya karena penjual yang sudah lebih mapan menolak untuk menerima konsepnya, sedangkan beberapa pemula yang gesit bersedia melakukan. Setelah beberapa tahun kemudian, McDonald's menunjukkan sikap kuat yang luar biasa untuk lebih memilih pemasok kecil dan mulai membatasi kesepakatan pasokan dengan pengolah besar makanan seperti Kraft, Heinz, dan Swift. Sebagian, kata Turner, karena pemasok bernama besar lebih senang melayani pasaran eceran yang lebih besar daripada melayani pembeli komersial.

Memenuhi kedua jenis pasar ini membutuhkan kerangka berpikir yang saling berlawanan. Para pengolah besar merasa yakin dengan kemampuan menciptakan permintaan pembeli atas paket produk mereka melalui pemasaran yang lebih unggul. Akibatnya, mereka tidak terbiasa memberi pelayanan khusus kepada pembeli dari bentuk-bentuk usaha makanan siap saji yang diinginkan McDonald's. "Perusahaan lebih kecil yang mengkhususkan diri melayani para pengusaha selalu melakukan penawaran yang lebih baik kepada kami daripada organisasi penjual yang hanya melayani pasar eceran besar." Turner mengamati. "Bagi perusahaan yang melayani pasaran eceran, pemasaran ke badan-badan usaha hanya mendapatkan setengah perhatiannya. Itulah sebabnya mengapa kami mengakhiri hubungan dengan para pemasok yang mau melakukan keinginan mereka sendiri."

McDonald's juga mendorong kedekatan terhadap para penjual dengan memberi banyak rangsangan untuk memperbaharui cara kerja mereka. Ini dilakukan dengan menunjukkan sejak awalnya bahwa mereka hanya setia kepada pemasok yang memenuhi standar daripada pemasok lainnya. "Rangkaian usaha lainnya akan berpaling dari anda hanya karena setengah sen saja," kata Kenneth Smargon, putra pendiri Interstate Foods, pemasok aroma bumbu. "McDonald's lebih mengharapkan kepada mutu. Mereka tidak mendesakkan harga dan hanya mau berhubungan dengan pemasok yang mencari keuntungan secara jujur. Banyak orang yang mencari pemasok secara sambil lalu. Tetapi McDonald's selalu memperlakukan kami dengan penuh penghargaan, bahkan saat mereka mulai tumbuh lebih besar dan tidak perlu bersikap demikian. Inilah perbedaan besarnya, karena kalau McDonald's mengatakan 'Lompat' banyak orang yang bertanya 'Seberapa jauh?'" Maka, bahkan ketika Interstate mulai memasok pengusaha makanan siap saji saingannya, kata Smargon, ia memberi "sedikit perhatian lebih," kepada McDonald's.

Kesetiaan McDonald's benar-benar mengherankan bagi pemasok makanan yang biasa mendapatkan dan kehilangan langganan hanya karena harga. Jim Williams, dari Golden State Foods ingat ketika ia menjual hamburger kepada restoran lain tahun 1950-an, jenis permainannya adalah siapa yang menang dialah yang dapat menjual dengan harga paling rendah. "Setiap orang memukul kepala tukang daging yang malang hanya karena perbedaan satu penny setiap ponnya, dan kamu harus menelusuri ke luar masuk setiap drive-in setiap minggunya," kata Williams. "Persekongkolan dan sogokan sudah menjadi gaya hidup. Seberapa lama anda dapat mempertahankan seseorang dapat tetap membayar merupakan faktor yang lebih menentukan, apakah anda berhasil menguasai bisnis ini daripada mutu produk yang anda jual. Kroc membawakan kesetiaan kepada pemasok yang tidak pernah dialami bisnis restoran. Kalau anda menerima persyaratan McDonald's, dan harganya bersaing, anda dapat bergantung kepada pesanan mereka."

Pendekatan Kroc terhadap para pemasok benar-benar praktis. Ia dan staf operasionalnya melakukan begitu banyak hal lain, sehingga tidak sempat membuang-buang waktu melakukan tawar menawar dengan pemasok. "Kita terlalu sibuk untuk melakukan hal itu, " kata Kroc. "Aku mengatakan kepada pemasok pertama, suatu hari kelak mereka akan memiliki bisnis yang sangat besar bersama kami yang tidak akan dapat dilakukan oleh orang lain. 'Hanya ada satu hal yang harus anda lakukan,' kukatakan kepada mereka, 'dan itu adalah, jangan sekalipun juga mencoba-coba licik. Jangan kira anda dapat berhasil dalam hal-hal tertentu karena aku meletakkan kepercayaan kepada anda, karena kalau aku berhasil menjebak anda nanti, aku akan langsung menendang anda.'"

Williams dari Golden State meyakini, kesetiaan Kroc kepada para pemasoknya menyelamatkan banyak waktu berharga McDonald's selama masa-masa kritis pengembangannya, saat lusinan pesaing yang lebih besar mencoba menendang dari bisnis makanan siap saji. "Ini memungkinkan McDonald's menggunakan sebagian besar waktunya untuk bekerja," kata Williams, "sementara banyak pengecer makanan lainnya menghabiskan sembilan puluh persen waktunya mengurusi pasokan bagi bisnis dan tidak memperhatikan cara kerja usaha mereka."

Karena berhubungan dengan sedikit pemasok setia yang memahami sistemnya dan menggantungkan perkembangan mereka, McDonald's dapat menggunakan sebagian besar sumber dayanya untuk mengembangkan persyaratan produk yang dapat memenuhi kebutuhan yang unik. Ini dianggap benar-benar penting, karena Kroc dan para manajer operasinya merasa yakin restoran mereka begitu luar biasa, sehingga produk yang biasa dijual kepada para penjual makanan lainnya tidak sesuai dengan kebutuhan McDonald's. Mereka menolak membeli produk bagi usaha makanan yang tersedia di pajangan. Segalanya dikembangkan apakah dari nol atau dengan banyak menyesuaikan produk yang telah ada, dan suatu unsur kunci dalam proses ini adalah kemitraan McDonald's dengan para pemasoknya.

Tidak ada lagi kekerasan McDonald's dalam mengatur para pemasoknya yang lebih terlihat selain terhadap rancangan Jim Schindler atas bangunan dan segala perlengkapan rangkaian usaha. Tidak membutuhkan waktu lama bagi Kroc untuk menyadari bahwa bangunan dan segala sesuatu di dalamnya tidak dapat didasarkan pada barang-barang usaha makanan yang telah menjadi standar. Dari segi pengoperasian, McDonald's memperkenalkan bukan hanya suatu restoran baru melainkan juga sistem pembuatan makanan yang baru. Karena jumlah penjualan makanannya lebih dari lima kali lipat daripada jumlah penjualan restoran-restoran biasa, dan banyak mengandalkan pada prosedur otomatis yang disesuaikan bagi tenaga kerja tanpa keterampilan, setiap McDonald's praktis merupakan suatu pabrik kecil. Segala sesuatu yang berkaitan dengan bangunan dan perlengkapan harus dirancang kembali bagi standar baru kecepatan, kemudahan/kesederhanaan, dan ketahanan/keawetan.

McDonald's bersaudara, tentu saja, telah memulainya dengan pengertian yang sama. Tetapi Kroc menyadari bahkan dalam unit pertamanya semua apa yang dapat berjalan baik di San Bernardino tidak cukup baik untuk digunakan secara nasional. Meja pelayanan yang melengkung di toko Kroc di Des Plaines merupakan salah satunya. Ketika Schindler menggantinya dengan lembaran baja yang sudah dibentuk dari pabrik yang duapuluh kali tebalnya, ia melipatduakan biayanya menjadi 500 dolar. Tetapi ia telah menetapkan suatu pola yang akan diikuti seluruh McDonald's dalam rancangan bangunan dan perlengkapannya. Prinsip Schindler: Lebih baik membayar lebih untuk mendapatkan keteraturan dan mutu produk daripada membeli yang termurah yang ada di pasaran. "Bagiku, mutu adalah seperti membeli gandum di pasar," katanya, "Anda akan selalu mendapatkan dengan lebih murah kalau anda membiarkannya diinjak-injak kuda lebih dahulu."

Schindler merancang kembali hampir semua aspek bangunan merah putih McDonald's yang diwariskan kedua bersaudara. Perubahannya bukan hanya tambal sulam. Nyatanya, mereka tidak banyak mengubah penampilan bangunan. Tetapi lebih memastikan bahwa kerangka yang tampak baik di hari pembukaan tidak akan hancur dengan cepat akibat kerja kerja yang akan dilakukan di McDonald's terhadapnya. Beberapa hal lebih mencoreng citra rangkaian usaha makanan siap saji daripada bangunan yang mulai berguguran segera setelah mereka didirikan. Walau dapat sedikit menyingkirkan suasana sirkus dari bangunan keramik merah putih aslinya, Schindler mengubahnya menjadi bangunan yang paling berguna dan awet yang pernah diketahui bisnis drive-in.

Schindler bersikeras bahwa persyaratan dari semua bahan bangunan harus banyak diperbaharui. Masalah dari unit yang sudah ada, dari kebocoran air sampai pembuangan sampah, diperbaiki dengan penyempurnaan terus menerus dalam rancangannya. Bentuk-bentuk standar dirancang kembali agar lebih bermanfaat. Lemari, misalnya, dipasang pada dinding untuk memungkinkan tugas pembersihan dilakukan dengan lebih mudah. Bahkan lengkungan emas dibangun kembali agar dapat bertahan jika diterpa angin kencang dan untuk menciptakan penglihatan bahwa bangunan ditopang oleh kedua lengkungan itu. Kerangka baja yang berat menggantikan lembaran baja untuk menghasilkan bentuk lengkungan yang lebih halus, dan penerangan lampu neon diluar dibuat lebih modern dengan menempatkan lampu di dalam lengkungan. Setelah perbaikan, bangunan merah putih McDonald's begitu mantapnya dibangun, sehingga Schindler dapat menyombongkan akan kemampuan bertahan terhadap serangan badai, tornado, banjir dan sebagainya, dan paling tidak salah satunya tahan ledakan dari empat batang dinamit. Kota Cleveland bahkan melihat manfaat bangunan ini sebagai pelindung terhadap ledakan lain yang lebih dahsyat: mereka menetapkan bangunan McDonald's sebagai bangunan resmi tempat berlindung dari ledakan bom. 

Namun sumbangan terbesar Schindler adalah dalam perancangan paket perlengkapan pertama yang disesuaikan bagi industri makanan siap saji. Ia menyimpulkan bahwa alat masak standar tidak dapat dipergunakan lagi, karena McDonald's telah menciptakan rekor dari jumlah makanan yang dapat dihasilkan dari suatu tempat penjualan hamburger. "Kami tidak dapat membeli peralatan masak yang biasa, karena alat ini tidak pernah memiliki kapasitas seperti yang kami butuhkan dan masih sesuai dengan tempat yang kami miliki," jelasnya.

Dalam banyak hal, kebutuhan tersebut mengharuskan merancang kembali secara menyeluruh dari apa yang ada. Pembuat minuman ringan harus dirancang kembali agar dapat menghasilkan 250 galon sehari, lebih lima kali lipat dari yang dibutuhkan sebagian besar restoran, yang berarti harus banyak mempertinggi kemampuan pendinginan dan menampung air dari alat yang biasa. Pelindung yang tebal dipasang pada pemanggang untuk mencegah petugas membuatnya berlubang dengan sendok, yang jarang menjadi masalah di restoran-restoran yang tidak harus memasak duapuluh empat hamburger setiap empat menitnya. Pemasangan penampung minyak di depan pemanggang gas juga tidak banyak bermanfaat dalam restoran biasa. Dalam McDonald's dengan jumlah penjualan yang tinggi, penampung tersebut cepat tersumbat oleh serpihan bawang dan gemuk/minyak kental, dan karena berada dekat api memungkinkan terjadinya kebakaran setiap saat. Schindler memperbesar ukuran penampung dan memasangnya di kedua sisi pemanggang, jauh dari api. Perubahan ini menaikkan biaya pembuatan pemanggang dari 350 menjadi 800 dolar, namun dapat menghasilkan pemanggang sesuai dengan kebutuhan McDonald's. "Aku mendapat perintah 'dipecat' lebih sering daripada semua orang di sini," kata Schindler," karena aku selalu saja memperbesar biaya pembuatan peralatan dan bangunan."

Namun alat pemanas, pengudaraan (ventilasi), dan pengkondisian udara (air conditioning) menghadapkan Schindler kepada tantangan perancangan yang paling rumit: mengembangkan pengkondisi udara yang ada di pasaran secara terpadu yang dapat mengatasi beban ukuran industri. McDonald's memendam kemampuan produksi makanan luar biasanya dalam ruang hanya seluas sembilanratus kaki persegi, sehingga udara dalam bangunan harus diganti setiap tiga menit sekali, untuk mengeluarkan udara kotor akibat uap masakan dan bahan bakar. Satu-satunya alat pengkondisi udara yang ada di pasaran harus mampu mengatasi beban sedemikian besar, dan bahkan kalau alat ini boleh dibeli karena mahalnya, akan menempati setengah ruang penyimpanan di ruang bawah McDonald's.

Sebelum Schindler memecahkan masalah ini, pemegang lisensi McDonald's sebelumnya terpaksa menjalankan toko mereka dalam ruang nyaris hampa. Udara menyerbu masuk melalui jendela pelayanan dengan begitu cepatnya sampai menimbulkan suara berisik. Selamat saat-saat sibuk, para pekerja benar-benar terjebak di dalamnya, karena tekanan lebih rendah dalam bangunan tidak memungkinkan seseorang dapat membuka pintu sama sekali. Schindler bekerja sama dengan Perusahaan Mammoth Furnace untuk membantu merancang alat pemanas dan pengkondisi udara komersial pertama yang dipasang di atap mampu mengatasi beban industri kecil, tetapi hanya membutuhkan duapertiga ruang dan biaya relatif rendah dibandingkan dengan alat yang ada di pasaran. Kini, bentuk alat yang serupa banyak digunakan di berbagai toko, bangunan kantor kecil, dan apartemen. Schindler kelak akan menganggap McDonald's sebagai "penanam benih pengembangan industri pengkondisian udara yang dapat dipasangkan pada atap di Amerika."

Dalam beberapa hal, Schindler harus merancang peralatan baru dari yang bekas, karena ia tidak dapat memenuhi kebutuhan McDonald's, bahkan dengan perubahan besar pada yang sudah ada sekali pun. Maka ketika McDonald's memutuskan untuk membebaskan ruang pembakaran pada pertengahan tahun 1960-an dengan memanggang buns (rotinya hamburger) di luar pembakar, tim teknik Schindler harus menemukan bentuk baru pemanggang komersial. Pemanggang sistem ban berjalan yang kelak akan menjadi standar penggunaan di banyak restoran besar, menghasilkan aliran terus menerus dari buns panggang, tetapi tetap juga tidak dapat memenuhi kebutuhan McDonald's yang harus memanggang duapuluh empat pasang/tangkep (pasangan atas dan bawah roti hamburger) secara sekaligus. McDonald's mengembangkan suatu pemanggang, serupa dengan setrikaan tangkup yang luar biasa besar, dapat menyamai kemampuan pemanggang sistem ban berjalan paling besar namun tetap dapat sesuai dengan rangkaian proses pemasakan lainnya dalam McDonald's.

Bahkan alat-alat kecil tidak terlepas dari perhatian perancang peralatan McDonald's. Misalnya, saat para pengusaha waralaba mengeluhkan bahwa produktivitas petugasnya di bagian penggorengan kentang menurun karena sendok logam yang digunakan untuk mengisikan kentang ke dalam kantung kertasnya canggung digunakan. Lou Martino menugaskan salah satu dari insinyur lab-nya, Ralph Weimer, untuk memecahkan masalah ini. Weimer menciptakan alat yang sederhana namun cemerlang, sendok aluminium berbentuk huruf-V dengan cerobong di ujungnya, yang dapat mengisi kantung kertas dengan sekali sendokan dan bahkan semua gorengan dapat rapi tegak teratur dalam kantung. Kini, duapuluh lima tahun setelah ditemukan, sendok kentang goreng Weimer masih digunakan di seluruh 14.000 McDonald's di seluruh dunia.

Sebenarnya, alat merupakan perlengkapan yang selalu ada di mana-mana dalam industri makanan siap saji. Karena dibuat oleh Prince Castle, perusahaan pembuat alat pencampur minuman Kroc yang lama, yang memasoknya kepada banyak pengusaha makanan siap saji lainnya di luar McDonald's. Prince Castle membuat lusinan peralatan dapur yang dirancang oleh McDonald's termasuk komputer pemasak Martino, alat pemanggang Schindler, dan sendok Weimer. Anehnya, Kroc kehilangan tambang emas sangat berharga itu, karena ia telah menjual Prince Castle kepada delapan manajer perusahaan McDonald's tahun 1963 dengan hanya seharga 150.000 dolar. Hanya tiga tahun kemudian, para manajer menjualnya kepada Martin Brower seharga 900.000 dolar, pemasok kertas McDonald's, untuk memenuhi peraturan pasar bursa New York yang melarang kepemilikan dalam Prince Castle yang hanya mengakibatkan pertentangan kepentingan.

Namun, perusahaan ini masih membuat peralatan yang dirancang oleh tim perancang McDonald's, dan karena ia menjual bentuk sejenisnya kepada rangkaian usaha makanan siap saji lain, ia menjadi penyalur untuk menyebarluaskan teknologi McDonald's ke seluruh perniagaan usaha makanan. Sebenarnya, ini menjadi hal paling menyakitkan bagi Turner, satu dari manajer McDonald's yang memiliki Prince Castle. Sehingga kepada dewan perusahaan Turner mendesak agar kepemilikan alat dalam McDonald's hendaknya tidak dijual kepada para pesaing, namun ia selalu tidak dapat memenangkan. Turner mengaku, "kami membiarkan sebagian keahlian dalam peralatan kami terlepas."

Akhirnya, kini McDonald's lebih berhati-hati menjaga rancangan peralatan masak yang dirancang oleh para perancang peralatannya, yang kian banyak mengembangkan alat yang lebih canggih dan khusus. Misalnya, semua restoran kini menerima pemanggang "berpenjepit kepiting/ketam" (clamshell) yang baru dikembangkan yang dapat memanggang sekaligus kedua sisinya. Apa yang diawali Schindler dengan memperbaiki bagian atas meja pelayanan dari McDonald's yang pertama di Des Plaines berkembang menjadi staf konstruksi dan perlengkapan yang tidak sama dengan yang biasa ditemukan dalam perusahaan pabrikasi berukuran menengah. McDonald's kini mempekerjakan lebih dari 530 insinyur di seluruh dunia, dan mereka semua mendasarkan pekerjaan kepada ketetapan Schindler bahwa perancangan bangunan dan peralatan McDonald's hanya bagi kepentingan dalam.

Namun, tidak peduli seberapa banyak waktu yang dihabiskan McDonald's dalam memperbaharui pasokan serta mengotomatisasi peralatan dan bangunannya, Kroc dan Turner menyadari bahwa usaha seperti itu akan sia-sia saja kalau perusahaan tidak berhasil memberikan perhatian yang sama rinci pada cara para waralaba menjalankan restorannya. Ini terjadi saat kesungguhan tak tergoyahkan Kroc terhadap keseragaman paling terlihat, dan lebih daripada yang lainnya, peraturan yang ditetapkan McDonald's dalam menjalankan restoran menghasilkan kesamaan pelayanan yang tidak pernah dimiliki para pemilik waralaba sebelumnya.

Prosedur kerja yang pertama diturunkan dari McDonald's bersaudara, tetapi ahli operasi McDonald's yang masih muda yang dipimpin oleh Turner dengan cepat dapat mengembangkan menjadi lima belas yang harus, dan jangan dilakukan dari apa yang diberikan oleh kedua bersaudara. Turner dan Karos begitu rapinya dalam mendokumentasikan penemuan dan perubahan yang mereka lakukan dalam cara kerja, sehingga sebentar saja ada beberapa aspek dalam menjalankan drive-in McDonald's yang tidak tercantum dalam buku petunjuk yang sebenarnya sudah terlalu tebal bagi industri makanan siap saji. Dengan merinci prosedur kerjanya secara cermat, McDonald's mengisyaratkan kepada para waralaba tentang betapa seriusnya mereka dalam memenuhi standar. Ini adalah isyarat yang tidak diberikan para pemilik waralaba lainnya.

Dalam beberapa bulan sejak bergabung dengan McDonald's, Turner telah mengusulkan petunjuk 15 halaman, yang segera disusul 38 halaman. Tetapi setelah setiap hari selama setahun bertemu dengan para waralabanya, tahun 1958 Turner menghasilkan petunjuk kerja setebal 75 halaman, tercetak dan dijilid. Petunjuk selanjutnya akan disusulkan (Karos menghasilkan 200 halaman tahun 1961, dan petunjuk yang ada kini sebanyak 750 halaman dengan berat empat pon), tetapi buku ketiga Turner yang mengarahkan McDonald's untuk mendokumentasikan setiap rincian dari semua pengetahuan yang diperoleh dari pengalaman operasional para waralabanya. Kalau rangkaian usaha lainnya benar-benar melupakan para waralabanya setelah restoran dibuka, McDonald's meneliti apa pun yang mereka kerjakan, mencoba memahami apa yang berhasil dan apa yang tidak.

Turner pokoknya berusaha mengalihkan pengusahaan restoran dari suatu seni menjadi pengetahuan manajemen. Petunjuk ketiganya berisi 10 halaman penuh contoh-contoh formulir yang dapat digunakan para waralabanya untuk menjejaki persediaan barang, menyiapkan laporan keuangan dan pernyataan keuangan lainnya, gabungan jadwal kerja, serta membuat proyeksi penjualan. Segera, McDonald's membanjiri para waralabanya dengan formulir-formulir yang mengharuskan membedah bisnis mereka ke dalam unsur-unsur keuangan. Selain menghitung keuntungan, mereka diminta untuk menentukan berapa persen dari penjualan mereka akan diberikan kepada pegawai, pada berbagai keperluan makanan, dan kepada pasokan bukan makanan serta biaya operasional lainnya. Angka-angka ini digabungkan secara keseluruhan dalam sistem, sehingga setiap waralaba dapat membandingkan persentase biayanya terhadap rata-rata. Dengan menggunakan sistem Turner, para waralaba dapat dengan cepat menguraikan penjualan mereka menjadi unsur-unsur kunci seperti hamburger, minuman kocok, serta gorengan untuk menentukan jumlah pasokan makanan dan bukan makanan yang akan mereka habiskan. Merupakan alat berharga untuk menjejaki penyerobotan, masalah kendali mutu, dan kesalahan pelaksanaan.

Namun sebagian besar petunjuk ditujukan untuk menetapkan teknik kerja yang diyakini Turner menjadi rahasia penjualan yang besar. Ia membuatnya sejelas mungkin bahwa ada cara yang tepat dan salah dalam mengusahakan McDonald's, dan McDonald's akan menganggap rendah para waralaba yang tidak memenuhi standar rangkaian usaha ini. Nyatanya, pandangan ini disampaikan dengan kalimat pembukaan yang agak angkuh. Tertulis: "Di bawah ini diuraikan metode menuju keberhasilan." Turner juga mengungkapkan kesungguhan pribadinya terhadap rincian. "Penjualan tinggi McDonald's akan selalu memiliki induk ayam tua yang selalu melongok-longok dari satu sudut ke sudut lainnya dengan tidak pernah puas," tulisnya. "ANDA HARUS MENJADI ORANG YANG MENYUKAI KESEMPURNAAN! Ada ratusan rincian untuk dicermati. Tidak ada tawar menawar. Apakah, (A) rincian diperhatikan dan penjualan anda meningkat, atau (B) anda tidak cocok, tidak menghayati, dan tidak memiliki kebanggaan atau terkait dengan bisnis ini, yang dalam hal apa pun anda dapat juga berusaha. Kalau termasuk dalam kelompok 'B', ini bukan bisnis bagi Anda!"

Turner menerapkan filsafat ini dalam petunjuk itu sendiri: dipenuhi dengan hal-hal paling rinci. Menunjukkan kepada para waralaba secara tepat bagaimana membuat susu kocok, memanggang hamburger, dan menggoreng kentang. Menetapkan waktu pemasakan yang tepat bagi semua produk dan pengaturan suhu bagi semua peralatan. Menetapkan ukuran standar setiap bahan makanan, sampai seperempat ons bawang yang ditarus dalam setiap adonan hamburger dan tigapuluh dua irisan setiap pon keju. Mensyaratkan bahwa gorengan kentang harus dipotong dalam sembilan-puluh detik dengan ketebalan satu inci. Menetapkan pengendalian mutu yang unik bagi usaha penjualan makanan, termasuk pembuangan produk daging dan kentang yang sudah tersimpan selama lebih dari sepuluh menit di rak pajangan pelayanan.

Petunjuk juga menetapkan teknik produksi khusus yang membuat cara kerja di McDonald's menyerupai sistem perakitan ban berjalan. Menjelaskan aliran produksi dan menguraikan rincian kerja secara khusus, serta metode kerja secara terinci, untuk manajer dua pembagian waktu kerja (shift) dan bagi setiap "stasiun" produksi dengan tenaga kerja sembilan orang: tiga orang di jendela menerima pesanan, seorang petugas pemanggang, seorang petugas pembuat susu kocok, seorang petugas-petugas pembersih. Petugas pemanggang, misalnya, diminta meletakkan hamburger pada pemanggang yang bergerak dari kiri ke kanan, membentuk enam baris dari enam adonan masing-masingnya. Karena kedua baris pertama letaknya paling jauh dari pemanas, mereka diminta (dan masih saja) menjentik/mengangkat baris ketiga lebih dahulu, kemudian keempat, kelimat, dan keenam sebelum dua baris yang pertama.

Sebenarnya terlalu rinci. Ia juga mencantumkan harga bagi setiap produk. Suatu pelanggaran kebiasaan perdagangan yang masih berlaku, dan petugasnya yang dibatasi hanya terdiri dari kaum pria saja, benar-benar merupakan diskriminasi yang disengaja. Walau tidak tertulis dalam petunjuk, peraturan tak tertulis dalam dekade pertama McDonald's melarang penggunaan petugas wanita dalam restoran. Ini disebabkan banyak pekerjaan, seperti membawa kantung kentang seberat ratusan pon dari ruang bawah, sangat berat bagi kaum wanita. Namun semua hanya alasan untuk menutupi penyebab yang sebenarnya: Seperti para pramuniaga di drive-in yang biasanya petugas wanita, dikhawatirkan Kroc akan menarik terlalu banyak remaja pria yang akan mengubah McDonald's menjadi tempat mangkal anak muda saja. Ini berlawanan dengan rencana Kroc untuk menetapkan McDonald's sebagai drive-in pertama yang ditujukan bagi keluarga, sehingga peraturan tak tertulis tentang wanita sama berlakunya seperti peraturan tertulis tentang (dan masih diberlakukan) larangan pengadaan mesin rusak, mesin penjual rokok, dan telepon umum. "Aku telah memutuskan," Kroc pernah mengatakan kepada para wartawan, "semua penjual hamburger itu memasang mesin musik, telepon serta mesin rokok dan bahwa istri anda dengan istriku tidak akan pergi bersama para pria berjaket kulit memasuki ruangan penuh asap rokok."

Mempertahankan pembatasan agar "tampil beda" merupakan prioritas Kroc yang tertinggi. Selama tahun-tahun pertamanya, saat McDonald's kesulitan uang kontan untuk membayar gaji, Kroc menentang godaan untuk memperoleh uang secara mudah dari mesin penjual. Ini sepertinya, jua, bahwa ia berkeberatan dengan industri penjualan yang sudah terkenal berhubungan erat dengan organisasi kejahatan. Kroc ingat bagaimana ia mengatakan kepada satu penjual mesin penjualan tentang kebijaksanaannya menentang mesin musik serta penjual rokok, dan petugas penjual itu menjawab, "Itu adalah keputusan anda, tetapi kalau aku menjadi anda, aku tidak akan mengubah keputusanku," Kroc menangkap pesan yang tersirat: "Maksudnya bahwa kalau aku mengubah pikiranku dan mencari pesaingnya untuk mendapatkan harga yang lebih baik, maka akan tamatlah riwayatku."

Namun, karakteristik yang mungkin paling bertanggungjawab menciptakan suasana kekeluargaan yang diusahakan Kroc adalah kebersihan yang diupayakan McDonald's dalam sistem kerja. Kebanyakan pengusaha drive-in perorangan menyinggung secara sambil lalu tentang kebersihan, tetapi tidak ada selain dari petunjuk Turner tahun 1958 yang menggariskan dengan begitu jelas tentang keharusan pemeliharaan kebersihan. Setengahnya khusus disediakan untuk menjelaskan cara membersihkan yang diharuskan. Bahkan para pesaing menyimpulkan, pengabdian McDonald's dalam mengusahakan restoran yang benar-benar bersih, menetapkan standar dalam industri yang sudah sering menjadi tujuan banyak lainnya, tetapi jarang dapat mencapainya. Kata Jim Collins dari Collins Food, "McDonald's masih merupakan penguasa terbersih dalam usaha ini."

Petunjuk Turner menentukan bahwa setiap hari jendela harus dibersihkan, tempat parkir disiram, dan kaleng sampah dibersihkan. Setiap dua hari sekali, semua lapisan baja berkilat dalam toko, termasuk daerah yang jarang diperhatikan seperti bagian pembuangan asap harus digosok. Setiap minggu langit-langit restoran harus dicuci. Menyapu lantai dan melap meja pesanan menjadi proses yang harus terus dijalankan, dan lap pembersih menjadi alat paling penting dari setiap petugas. "Kalau anda punya waktu untuk sedikit santai, anda punya waktu untuk membersihkan" mungkin merupakan Kroc-isme yang membayangi keseluruhan sistem dan membentuk filsafat kerjanya.

Jelas Ray Kroc-lah yang membuat McDonald's bergairah terhadap kebersihan. Rapi secara pribadi, Kroc menentukan pengutamaan kebersihan dengan cara yang dilakukan dalam restorannya sendiri di Des Plaines. Ia bekerja pada akhir minggu sebagai petugas pembersih, dan membuang segala kotoran di depan restoran. Merupakan kesan tak terlupakan bagi Turner dan Karos, dan yang paling mengesankan mereka adalah kekerasan Kroc terhadap kebersihan dari daerah-daerah yang tak seorang pun memikirkan. "Aku melihat Ray menghabiskan Sabtu paginya dengan sikat gigi membersihkan lubang-lubang penyemprot. Namun Kroc melihat bahwa semua orang juga tahu bahwa itu hanyalah penyemprot. Namun Kroc melihat bahwa semua sampah memenuhi lubangnya, dan ia ingin membersihkan sehingga penyemprot dapat bekerja dengan baik, dan begitulah ia menanamkan kepadaku dan Fred tentang arti QSC."

Ada saatnya, hasrat Kroc terhadap kebersihan bahkan mewarnai pertimbangan tentang hamburger. Sebagai staf pesta Natal tahun 1958, Dolores Conley, istri dari wakil pimpinan urusan lisensi Don Conley memohon kepada Kroc untuk membatasi adanya biji-bijian pada hamburgernya, kecuali kalau pembeli menginginkan lain. "Banyak yang tidak suka biji-bijian," katanya kepada Kroc, "karena anda melangkahinya sepanjang tempat parkir." Ini membuat Kroc tersinggung. Ia mengambil alih bagian biji-bijian di toko Des Plaines-nya. Pada hari Senin berikutnya, Kroc memerintahkan Turner untuk mengirimkan salah satu dari memo paling terkenalnya pada semua waralaba, yang khusus tentang biji-bijian. "Setelah percobaan dan banyak mempertimbangkan serta membicarakannya dengan para waralaba," tercantum dalam memo itu, "sangat dianjurkan untuk membatasi biji-bijian pada hamburger McDonald's." Hanya enam bulan kemudian Kroc menyadari bahwa ini terlalu berlebihan. Cokelat digunakan kembali di semua hamburger McDonald's dan tetap menjadi bentuk standar sejak saat itu.

Bahkan ketika ia lama tidak bekerja lagi di Des Plaines, Kroc masih menunjuk diri sebagai petugas pembersih bagi McDonald's. Dalam kunjungannya yang sering ke Des Plaines, Kroc biasa memungut kertas bekas di tempat-tempat parkir sebelum ke dalam menemui waralabanya. "Kadang terasa memalukan saat berkunjung ke suatu toko melihat Ray keluar dari mobilnya dan mulai memunguti sampah," Don Conley mengamatinya. "Tetapi ini menunjukkan kepada para waralaba, kalau membersihkan toko tidak lebih rendah daripada bos, dan seharusnyalah tidak lebih rendah dari siapa pun."

Restoran yang kotor tidak pernah gagal membangkitkan kemarahan Kroc sampai ke orbitnya, namun sifat pemarahnya menjadi alat yang sangat efektif. "Kalau Ray sedang memarahi waralaba karena tokonya kotor, anda dapat mendengar dari jarak enam blok," kata Karos. "Anda salah berbisnis, dan anda harus menjualnya," katanya selalu kepada mereka. Setelah memarahi orang itu habis-habisan, ia akan berbicara kepadanya seperti kepada anaknya, dan mengatakan bahwa ia tahu kalau mereka dapat melakukannya secara lebih baik. Ia selalu berkemampuan melihat bahwa orang dapat mengusahakannya lebih baik. Ia sangat penuh belas kasihan.

Namun Kroc hanya sedikit berbelaskasihan bagi mereka yang mengancam keseluruhan sistem dengan berulangkali menyalahi prosedur yang dikembangkan Turner dan Karos. Akibatnyat, McDonald's sama ngototnya dalam memberlakukan standar kerja seperti mengembangkannya. Kroc merasa yakin sistem penghormatan bukanlah merupakan sesuatu yang cocok bagi McDonald's. Sebenarnyalah dalam rekaman percakapan elektroniknya dengan McDonald's bersaudara pada akhir 1950-an, jelas terungkap bahwa Kroc memiliki dasar ketidakpercayaan terhadap para waralaba yang menggunakan perlengkapan mereka sendiri. Rekaman pesan kepada kedua bersaudara tidak ragu lagi, sejak awalnya Kroc menyadari bahwa rangkaian nasional penjualan makanan membutuhkan kerjasama dengan/kesungguhan dari para waralabanya dalam menjalankan standar secara ketat. "Kami telah mengetahui seperti anda berdua bahwa kita tidak dapat mempercayai orang yang tidak bersedia bekerja sama," kata Kroc kepada kedua bersaudara pada bulan Maret 1958. "Kita akan membuat mereka semua bekerja sama dengan segera. Bahkan kawan pribadi yang kita ketahui berkemauan baik dapat saja tidak mau bekerja sama. Mereka memiliki pandangan yang berbeda, sama halnya dengan berbagai cara pengolahan dan mutu tertentu dari produk. Maka, dari sudut pandang pertumbuhan atas dasar yang paling kuat, satu-satunya cara agar kita dapat mengetahui secara positif bahwa toko-toko ini melakukan apa yang seharusnya mereka lakukan... adalah dengan membuat mereka tidak mempunyai pilihan lain. Anda tidak dapat memberi peluang satu inci pun. Organisasi tidak dapat mempercayai perorangan. Perorangan harus percaya kepada organisasi (atau), sebaiknya ia tidak usah memasukin bisnis seperti ini."

Dengan keyakinan itu, Kroc memperkenalkan tingkat penyeliaan yang tidak pernah dikenal dalam industri makanan siap saji. Dimulai pada bulan Januari 1957 dengan pengangkatan Turner, yang hanya disuruh "mengunjungi toko-toko." Dengan pendalamannya sendiri, Turner mengubah menjadi tugas pribadinya. Hanya dua bulan setelah mulai bekerja, ia membuat formulir "laporan pelayanan lapangan" tujuh halaman satu spasi untuk digunakan mengevaluasi kinerja para waralaba dalam kunjungannya ke restoran-restoran. Isinya tentang laporan mengenai kebersihan bangunan, mutu makanan, waktu dan suhu yang digunakan dalam memasak, serta waktu yang dibutuhkan untuk melayani pelanggan.

Evaluasi toko pertama yang dilakukan oleh Turner adalah pada McDonald's di daerah Champaign-Urbana di negara bagian Illinois, dan ini menjadi laporan paling menyeluruh yang pernah dibuat mengenai kinerja satu drive-in saja. Hanya ada satu masalah: Kroc tidak mau memaksa dirinya untuk membaca sendiri. "Ia membalik-balik halamannya, tetapi hanya untuk menyenangkanku," Turner mengingatnya. "Aku dapat melihat ia tidak sedang membacanya. Ray hanya tidak mau membaca laporan yang panjang. Aku berani taruhan, ia tidak pernah membawa laporan tahunan kami."

Pada laporan berikutnya, Turner memecahkan masalah ini dengan meringkas ke seluruh laporan dalam peringkat (A, B, C, D atau F) yang tertulis di sudut kanan atas dan meliputi empat hal, paling puncak adalah pelayanan, berikutnya mutu, yang ketiga tentang kebersihan, dan akhirnya peringkat untuk kinerja keseluruhan. Segera, penggolongan masalah menjadi hanya SQC (pelayanan, mutu, kebersihan), namun dua tahun kemudian Kroc meminta Turner menempatkan mutu dalam urutan paling atas, dan QSC, lambang umum kinerja dalam perniagaan makanan siap saji, lahir. Pada pertengahan tahun 1960-an, Kroc menambahkan huruf V untuk nilai, namun dengan alasan ketidakpercayaan para waralaba tidak pernah diberikan peringkat yang resmi, karena sebagai pengusaha bebas, mereka bebas menetapkan harga produk sesuai pilihan mereka sendiri. Sistem peringkat ini tetap diberlakukan seperti aslinya selama tiga dekade, dan peringkat toko masih menjadi dasar peninjauan tahunan pengusaha McDonald's.

Pada akhir 1950-an, Karos dan lainnya bergabung menjadi staf Turner, mengunjungi dan menilai restoran dibuat menjadi pekerjaan purna waktu: penasihat lapangan. Awalnya, penasihat lapangan bukan hanya pemeriksa mutu sistem tetapi sebagai penasihat bagi para waralaba, membantu melatih petugas, membuka toko-toko baru, mengatur pemasok setempat, memperbaiki cara kerja, dan bahkan mengembangkan program pemasaran setempat. Namun karena bagian lain dari McDonald's mulai menyediakan bantuan semacam ini, penasihat lapangan menjadi dikhususkan memeriksa toko-toko untuk menentukan tingkat kepatuhan mereka dengan standar kerja yang ditetapkan. Pada pertengahan 1960-an, peringkat yang Turner kembangkan digunakan sebagai penilai apakah waralaba layak diberikan lisensi untuk menambah toko atau tidak. Laporan para penasihat lapangan segera menjadi bergigi, dan pengalaman dalam posisi sebagai penasihat lapangan menjadi prasyarat untuk meningkat dalam jajaran manajemen McDonald's.

Kini, McDonald's mempekerjakan lebih dari 330 penasihat pelayanan lapangan, yang masing-masing hanya bertugas mengunjungi dan menilai duapuluh satu restoran beberapa kali dalam setahun. Dalam setiap kunjungan, mereka dan pimpinan toko mengisi halaman-halaman laporan yang dipusatkan mengenai QSC&V, penjualan dan keuntungan. Tahun 1922 saja, McDonald's telah menghabiskan lebih dari 27 juta dolar bagi penugasan penasihat lapangannya. Lebih dari faktor lainnya, peringkat toko menentukan penilaian perusahaan pada "kemampuan pengembangan" seorang pemegang lisensi, dan kini peringkat B dari toko yang ada dianggap butuh bagi pemegang lisensi untuk mendapatkan izin penambahan toko.

Tidak ada aspek lain dari McDonald's yang luas ditiru selain daripada cara kerja pelayanan lapangannya. Tetapi, kalau mereka meniru metode pelayanan lapangan rangkaian usaha ini, banyak pesaing, dengan kemauan mereka sendiri, tidak dapat menunjukkan niat yang sama dalam memberlakukan standar mereka. Niat ini nyata terlihat dalam cara Turner dan Karos di tahun 1950-an, saat mereka berusia pertengahan duapuluhan, berkaitan dengan panen pertama pembeli waralaba, yang kebanyakan berusia duapuluhan tahun lebih tua daripada mereka. Turner ingat bagaimana dalam dua tahun pertama bekerja, ia selalu ditanyai dua pertanyaan yang sama kalau bertemu dengan waralaba saat mengunjungi toko mereka: "Berapa usia anda?" dan "Sudah berapa lama bekerja untuk McDonald's?" Ia bahkan mulai mengenakan topi karena ia menganggap dapat membuatnya kelihatan lebih tua. Namun, Turner dengan cepat dapat mengatasi masalah usia ini dengan meyakinkan para pembeli waralaba dengan menunjukkan bagaimana seriusnya ia menjalankan tugas. "Aku bukannya tidak diplomatis, namun aku serius," Turner mengingatnya. "Karena aku tahu apa yang aku kerjakan, dan mengerjakannya berjam-jam, aku dihargai para waralaba."

Penanganan Turner pada rincian dari cara kerja berbagai usaha makanan siap saji memungkinkan menaklukkan tantangan dari banyak pembeli waralaba awal yang tidak dapat menandingi keahliannya. Ia bahkan bertahan pada pendiriannya saat berdebat dengan pengusaha yang merupakan kawan Kroc di Rolling Green. "Aku memiliki semacam debat klasik dengan orang-orang itu," ia mengingatnya. "Mereka memiliki cara yang lebih baik dalam mengerjakan sesuatu, dan selalu ingin meyakinkan diriku bahwa seluruh sistem seharusnya dilakukan menurut cara mereka."

Turner ingat bagaimana ia berdebat dengan Tony Weismuller, jebolan Rolling Green pemilik satu toko McDonald's di Aurora, Illinois, tentang cara menangani gorengan kentang untuk mengurangi yang hancur. Untuk menunjang caranya, Turner mengemukakan hasil pengujiannya dengan pengusaha lain, namun Weismuller tetap bertahan. Orang lain mungkin merasa bahwa masalahnya menggelikan, tetapi, kata Turner, "ini menjadi masalah berat bagiku. Aku menghabiskan waktu berjam-jam berdebat dengannya, kadang sampai tengah malam." Walau demikian, kejadian seperti ini meninggalkan kesan tersendiri pada para waralaba tentang kesungguhan yang Turner, Karos, dan manajer operasi lainnya tunjukkan dalam memberlakukan standar. Tampaknya hal ini meninggalkan kesan positif pada Weismuller, juga. Ia menawarkan kepada Turner seperempat dari waralaba toko barunya di Ann Arbor untuk mengelolanya, satu dari lusinan tawaran pekerjaan yang Turner terima dari para waralaba. "Kalau aki tidak ditawari pekerjaan satu pun dalam sebulan dari para pemilik waralaba, maka aku merasa tidak sungguh-sungguh dalam menjalankan pekerjaankua," kata Turner.

Turner, tentu saja, tidak akan dapat memberlakukan standar begitu giatnya tanpa dukungan terus menerus dari Kroc. Dukungan sang pendiri juga sangat kritis bagi Karos, yang gayanya sama flamboyan dengan yang ditunjukkan oleh Kroc sendiri. Karos bahkan memulai memotret toko yang luar biasa kotornya untuk melengkapi seluruh perkembangan para waralaba. (Cara ini masih dilakukan oleh McDonald's). Kadang, kecenderungan Karos mendramatisir keadaan sehingga membangkitkan kemarahan para waralaba. Ketika ia melihat penghisap minuman McDonald's bertebaran di halaman tetangga dari suatu toko di New Jersey, jelas terlihat bahwa pengusaha toko ini mengabaikan ketentuan perusahaan untuk menghormati daerah sampai sejauh dua blok dari toko. Karos memunguti semua penghisap semampu kedua tangannya, berjalan menuju toko tersebut, dan menumpahkan ke atas meja pengusaha toko itu. "Bagaimana anda dapat membiarkan semua ini bertebaran di halaman tetangga anda?" teriaknya. Bertahun-tahun kemudian Turner mengatakan kepada Karos bahwa ia hampir saja lumat di tangan pembeli waralaba, mantan pemain sepakbola. "Ia siap membanting anda," Turner menegaskan.

Di samping kejadian tersebut, tumpukan pekerjaan dari penasihat pelayanan lapangan yang pertama adalah menunjukkan kepada para waralaba pada beberapa hal kecil dari sistem cara kerja. Pada tahun 1957, McDonald's sedang membuat film pelatihan sederhana, yang pertama berdasarkan foto-foto dari kepala urusan lisensi Don Conley dan menampilkan Turner sebagai "aktor" menunjukkan sistem pembuatan hamburger. Film pelatihan buatan sendiri segera diganti dengan yang lebih profesional, dan tahun 1961 McDonald's siap meluncurkan program pelatihan yang akan menarik perhatian industri makanan siap saji dan masyarakat luas, pendirian universitas hamburger.

Sebelumnya, McDonald's telah berusaha mengajarkan kepada para pemegang lisensinya hanya melalui pelatihan dalam toko. "Kami perlu menghadirkan suasana ruang kelas untuk mengajarkan filsafat kerja dan teori pengusahaan McDonald's kepada beberapa orang ini," kata Karos. "Anda tidak dapat melakukan semua itu di lapangan."

Tidak ada rangkaian usaha lain yang telah memikirkan pendirian pusat pelatihan purna waktu. Namun, bagi Turner dan Karos, hal ini akan menjadi unsur yang hilang, yang akan merugikan McDonald's dalam menjalankan cara kerja yang seragam. Jelas atau tidak, hal ini tidak mendapatkan kesepakatan bulat dalam McDonald's. Sonneborn menentang pengeluaran 25.000 dolar yang dianggarkan (dan 100.000 dolar yang akhirnya harus benar-benar dikeluarkan) untuk membangun pusat pelatihan di ruang bawah restoran McDonald's. Ruangan bawah akan dibuat ruang kelas, lengkap dengan contoh peralatan, tempat program bimbingan purna waktu dari sistem McDonald's akan dilaksanakan. Di balik penentangan Sonneborn, Kroc menyetujui rencana ini, dan pada bulan Februari 1961, McDonald's menguliahi kelas pertama yang terdiri dari limabelas orang dalam universitas Hamburger, yang terletak di toko baru di kota Elk Grove, pinggiran kota sebelah barat laut Chicago. Karos bertindak sebagai dekan yang pertama.

Berdirinya Universitas Hamburger

Universitas Hamburger memajukan McDonald's lebih dari selangkah terhadap para pesaingnya dalam pelatihan. Dari sejak hari pembukaan tokonya di Des Plaines, Kroc telah bertekad menambahkan sentuhan berkelas terhadap kesan negatif yang ditimbulkan oleh gamburger, yang hanya dijual seharga 15 sen. Tahun 1961, masih ada kesan dalam masyarakat bahwa tidak ada yang harganya begitu murah, lebih muirah dari jualan pinggir jalan apa pun seperti hamburger, dapat begitu bermutu. Tidak ada yang memutuskan harapan Kroc daripada kesan bermutu rendah yang dikaitkan dengan harga 15 sen. Tahun 1962, ia memerintahkan agar tulisan harga disingkirkan dari tanda McDonald's, dan ketika Dick McDonald's mengirimkan suatu gambaran dari lambang kekeluargaan McDonald's kepada Kroc, Kroc menambahkannya kembali sebagai lambang mutu, menggantikan gambar Speedee, tokoh tukang masak kekanak-kanakan yang dikembangkan McDonald's bersaudara untuk melambangkan sistem pelayanan Speedee (kilat). Ketika yang lainnya mendesak bahwa hal itu indah, dilakukan penelitian untuk mencari lambang perusahaan yang lebih bergengsi. Turner mengajukan logo baru, berdasarkan huruf V dari lambang mobil Cadillar, dan Schindler menggunakannya untuk merancang logo ini yang digambarkan sebagai atap miring, memotong kedua lengkungan emas melambangkan bentuk huruf M. (Tahun 1968, kesan atap miring ini ditinggalkan dan nama McDonald's ditambahkan untuk menghasilkan logo seperti yang sekarang).

Namun selama tahun-tahun awal, tidak ada yang lebih baik dalam memperkenalkan citra mutu McDonald's selain dari liputan pers yang ditimbulkan berkat adanya universitas Hamburger. Lengkap dengan foto dari para pemegang lisensi dalam seragam putih berbaris memasuki ruang kelas. Pers, tentu saja dengan mudah dapat membuat universitas hamburger terlihat sebagai lawakan masyarakat, terlalu menggelikan. Al Golin penasihat hubungan masyarakat yang diangkat Kroc tahun 1957 untuk membantu memasyarakatkan McDonald's, ingat bagaimana majalah Life mengirimkan wartawan Nancy Fraser dan petugas fotonya ke Elk Grove Village untuk mempersiapkan satu dari kisah foto besar Life tentang universitas ini. Berita ini dengan seketika mengangkat gengsi McDonald's yang tidak dimiliki oleh rangkaian usaha makanan siap saji lainnya. Surat-surat kabar di seluruh negeri mengikuti kisah dalam Life tentang sekolah baru ini dengan artikel-artikel mereka sendiri, dan liputan CBS Evening News tentang pusat pelatihan, menghasilkan liputan televisi pertama bagi McDonald's. Tetapi setelah kemunculan artikel Life, Fraser mengakui kepada Golin bahwa maksud semula Life adalah menampilkan secara sinis suatu perusahaan yang memperlakukan hamburger dengan begitu seriusnya. Tetapi setelah mengamati semua petunjuk di Elk Grove Village selama seminggu, Fraser mengubah maksudnya. "Aku menyadari betapa berdedikasinya anda terhadap universitas Hamburger," katanya kepada Golin. "Ini tidak sepantasnya dilecehkan."

Universitas Hamburger bukan sekadar iklan. Sementara beberapa ada yang menyindir tentang gelar dalam Hamburgerologi, namun McDonald's tetap serius dengannya. Karos mengembangkan kurikulum dua minggu yang sangat rinci bagi kelas pertama. Dalam kelas di ruang bawah toko Elk Grove Village, Karos menyampaikan beberapa hal mendasar, seperti jenis kentang yang dibutuhkan McDonald's, dan resep yang digunakan untuk membuat daging hamburger. Ia juga menggunakan penampang semua peralatan McDonald's untuk menunjukkan kepada para waralaba bagaimana setiap alat dibuat dan bagaimana menggunakannya. Sekolah ini bahkan memiliki mesin pembuat adonan hamburger untuk menunjukkan kepada siswa bagaimana para pemasok membuat hamburger bagi perusahaan.

Para pesaing segera menyadari manfaat petunjuk dalam kelas. Kini semua rangkaian usaha makanan siap saji yang besar memiliki sekolah pelatihan. Namun, tidak ada satu pun yang mendekati sumbernya, yang terus mengembangkan bahan petunjuk resmi.

Tahun 1968, McDonald's membuka universitas Hamburger seharga 500.000 dolar dengan dua ruang kelas yang besar. Keduanya dilengkapi dengan peralatan (audio visual) mutakhir. Tetapi tahun 1983, McDonald's memindahkan universitas ini ke bangunan seharga 40 juta dolar, yang menyaingi pusat pelatihan perusahaan penerbangan nasional. Dengan tujuh ruang kelas terpisah berukuran seluas aula, masing-masing dapat menampung 60 sampai 300 siswa. Universitas baru ini mampu menampung 750 orang. Setiap ruang kelas diperlengkapi dengan perlengkapan komputer untuk perekaman dan penilaian jawaban ujian secara otomatis. Juga perlengkapan penerjemahan sehingga memungkinkan pengusaha dari luar negeri dapat mengikuti pendidikan seperti rekannya dari Amerika. Laboratorium sekolah ini dilengkapi dengan alat pemanggang, penggoreng, mesin pengocok, dan semua jenis lain peralatan masak serta pendinginan. Ketigapuluh anggota pengajarnya terdiri dari para ahli yang mengajarkan kursus tingkat lanjut, yang terdiri dari pembentukan tim dan keterampilan manajemen serta antar perorangan. Lebih jauh lagi, sekolah ini satu-satunya dalam industri makanan siap saji yang diakui oleh Dewan Pendidikan Amerika. Juga menyediakan 227 ruang penginapan untuk tempat tinggal siswa selama mengikuti pelatihan.

Karena kesungguhannya terhadap keseragaman standar, McDonald's kelihatannya nyaris tidak memberi kesempatan kepada inisiatif perorangan. Pada kenyataannya, satu dari karakteristik yang paling sedikit dipahami dari sistem ini adalah, kesungguhannya terhadap keseragaman berjalan berdampingan dengan apa yang lebih sedikit diketahui, namun sama kuatnya, penghargaan terhadap kreativitas dan penilaian dari para waralabanya. "Benar, bahwa kami memiliki prosedur yang tidak membolehkan adanya banyak toleransi," aku Turner. "Siapa pun yang menyimpulkan bahwa kami memberlakukan pembatasan/pantangan bagi para pengusaha dan manajer dalam empat belas ribu restoran, telah mengartikan McDonald's secara salah. Siapa pun yang bertemu dengan para waralaba kami, kami tahu orang-orang ini tidak bisa dibatasi."

Rahasia dari keberhasilan sistem kerja McDonald's tidak ditemukan dalam pembatasan/pantagannya, tetapi dalam caranya memberlakukan prosedur yang seragam tanpa menekan kewiraswastaan para waralabanya. Dengan ini, McDonald's menjadi suatu tanggapan Amerika terhadap manajemen kesepakatan (konsensus) ala Jepang. Tanpa kebebasan dari para waralaba dan pemasok untuk mengerahkan naluri wiraswastanya, untuk mencoba ide mereka sendiri terhadap produk dan prosedur baru, dan bahkan untuk menantang arahan perusahaan, McDonald's mungkin kini masih dikenal atas keseragamannya saja, namun harga-harganya sudah luar biasa mahal. Ia akan kehilangan kreativitas orang bawah yang dihasilkan dari berbagai waralaba dan pemasok. Ia akan, singkatnya, kehilangan sentuhan pasar.

Turner menyadari mungkin lebih dari siapa pun dalam McDonald's. Oleh sebab itu ia menjadi yang pertama menyadari bahwa kecemerlangan sistem ini mempunyai keterbatasannya sendiri. Peraturan hanya dapat menegakkan kerangka kerja, dan tidak dapat memacu potensi sebenarnya dari sistem waralaba mana saja, kejeniusan manusia yang terdiri dari ratusan pengusaha bebas/perorangan. Intinya, rahasia keberhasilan McDonald's adalah, para ahli sistem kerjanya nyaris fanatik, di bawah pimpinan Kroc sendiri, mengetahui bahwa sistem kerja rangkaian usaha ini, yang paling kuat dalam jajaran pengusaha makanan siap saji, adalah belum mencukupi.


Baca: Buku Dibalik Kesuksesan McDonald's