McDonald's Timur dan McDonald's Barat

Setiap hari Natal dalam tahun 1960-an, Loe Perlman, pemasok menyenangkan dari semua produk kertas yang digunakan rangkaian usaha ini, mengadakan jamuan pesta Natal bagi para pejabat McDonald's dan para istri mereka. Pesta Perlman merupakan yang selalu hangat dalam kalender acara sosial perusahaan. Sejalan dengan pertumbuhan rangkaian usaha dan para manajer perusahaannya menjadi makin terspesialisasikan, hal ini menjadi kesempatan yang sangat jarang bagi keluarga besar McDonald's untuk berkumpul. Tahun 1965, pesta ini juga memberikan kesempatan bagi Ray Kroc untuk memperkenalkan istri keduanya, Jane, kepada manajernya di Chicago.

Jane telah bertemu dengan para pejabat Kroc di kantor Pantai Barat, namun ia hanya mengetahui sedikit tentang para pejabat di Chicago. Walau cukup mengetahui situasi politik yang ada dalam perusahaan ini, ia juga ingin mengetahui tentang satu hal, dan ia tahu bahwa ia dapat memperoleh jawabannya dari June Martino. Tepat sebelum para manajer maju dalam pesta Perlman untuk memperkenalkan diri, Nyonya Kroc sempat membisikkan sesuatu yang ingin diketahuinya kepada Martino: “Tolong beritahu aku mana orangnya Ray dan mana orangnya Harry.”

Pada pertengahan tahun 1960-an, perpecahan antara Kroc dan Sonneborn telah tersebar di antara para manajernya. Bukannya pengikut dari kedua kubu yang menjadi bersaing, mereka tidak demikian. Namun mereka mengambil jarak tertentu dari kedua bos, Kroc dan Sonneborn, yang menjadi semakin keras bersaing. Pada kenyataannya, pemisahan antara pimpinan McDonald’s kawasan Timur dan McDonald’s kawasan Barat begitu parahnya, sehingga menimbulkan perpecahan yang membentuk kubu antara orang-orangnya Kroc, yang mengendalikan cara kerja, dan orang-orangnya Sonneborn yang memegang rentang kendali.

Persaingan antara Kroc dan Sonneborn bermula dari perbedaan karakter, namun selama bertahun-tahun mereka mampu mempertahankan kebersamaan yang damai dan konstruktif. Semua berubah hampir seketika saat McDonald’s menjual sahamnya. Walau pun bakat perusahaan Sonneborn dapat membawa McDonald’s sebagai yang terkemuka dalam kelembagaan, memasuki pasar bursa New York, dan menayangkan iklan dalam jaringan televisi, tindakan penjualan saham ini mengungkapkan karakteristik lain dari pimpinan McDonald’s yang menghadapkannya secara langsung dengan semangat kewirastawanan Kroc.

Tahun 1965, Sonneborn telah menjadi eksekutif profesional; jenis manajer yang dapat mengepalai perusahaan Fortune 500. Ia bergerak di antara kalangan elit, saling bersinggungan dengan kapal eksekutif lainnya, mengelilingi dirinya dengan nama-nama besar dalam bidang hukum dan keuangan. Ia bahkan telah menghias kembali kantor perusahaan di 221 North LaSalle Street, markas besar McDonald’s kawasan Timur, untuk menyesuaikan dengan standar perusahaan tradisional. Dengan permadani hijau dan banyak panel-panel kayu mahagoni yang gelap, penataan kembali lebih menyerupai kantor-kantor pengacara yang sudah ada, daripada sebagai markas besar rangkaian usaha makanan siap saji yang anti kemapanan. Ada kursi-kursi dari kulit merah dalam ruangan dewan dan hiasan di dindingnya. Ada juga hasil karya abad 19-an, termasuk karya Renoir, dalam ruangan para eksekutif. Sebuah papan di samping meja penerimaan tamu menampilkan nilai terbaru saham perusahaan.

Yang lebih penting lagi, Sonneborn menjalankan McDonald’s lebih menyerupai perusahaan tradisional. Hubungan secara pribadi dan tak resmi yang sebelumnya berlaku di antara semua orang dalam markas besar McDonald’s yang menghasilkan jalinan kekeluargaan, kini digantikan oleh struktur yang birokratis dan bagan organisasi. Keputusan sambil jalan yang dilakukan dalam semua tingkatan digantikan oleh tinjauan manajemen yang resmi.

Di puncak, Sonneborn membentuk apa yang dinamakan tritunggal dari para wakil pimpinan eksekutif yang bertanggungjawab kepadanya, Boylan dalam keuangan, Turner dalam operasional dan pemasaran serta pelatihan, dan Pete Crow (ahli real estat yang diangkat Sonneborn dari Standard Oil di Indiana) dalam real estat dan pembangunan. Organisasi baru ini dengan tajam membagi tanggung jawab dalam tiga sektor yang sama kuatnya, dan kalau mereka tidak saling bertemu, semuanya tidak akan dapat berjalan. Ada juga perubahan staf departemen. Orang yang tidak berhubungan dengan hamburger, akuntan, pengacara, ahli audit, dan bank-bank penanam modal, memainkan peranan yang lebih besar.

Sebagian besar dari birokratisasi ini diperlukan untuk menunjang penjualan saham. Lebih banyak membuat laporan bagi Komisi Perdagangan Saham dan para pemegang saham membutuhkan lusinan orang yang sebelumnya tidak pernah dibutuhkan McDonald’s. Dengan sendirinya, hambatan dalam kekuatan perusahaan tidak boleh menyibukkan para manajer puncak dan mengganggu sistem operasinya. Tetapi inilah yang terjadi di bawah pengaturan Sonneborn ketika McDonald’s menjual sahamnya. Sonneborn menjalankan perusahaan seperti manajer profesional. Kroc menginginkan dijalankan berdasarkan usaha kewiraswataan. Sonneborn mengembangkan dengan mencari selamat, melindungi sendi-sendi dasar yang telah dibentuk, Kroc menginginkan terus menghadapi risiko besar pengembangan untuk memperluas dasar yang lebih besar lagi. Sonneborn menanggapi melalui kepatuhannya terhadap para bankir di North LaSalle Street dan Wall Street, Kroc hanya menanggapinya terhadap konsumen. Sonneborn menganggap para akuntan dan pengacara sangat penting bagi pengelolaan perusahaan publik, Kroc dengan begitu saja memperlakukan mereka sebagai sesuatu yang dibenci namun perlu. Kroc semakin dekat dengan operasional toko-toko saat ia berada di California, Sonneborn tidak pernah dekat dengan toko-toko dan para waralaba, menjadi semakin jauh dari keduanya. Bahkan gaya berpakaian mereka kini saling berlawanan: Kroc mengenakan pakaian olahraga yang semakin mahal sedang Sonneborn selalu berjas dasi lengkap.

“Saat anda menjual saham, peran pengacara, akuntan, dan orang-orang pajak dengan sendirinya menjadi besar,” Turner mengamati. “Ray sangat ingin agar orang-orang ini tetap bekerja sesuai dengan batasannya, sehingga mereka tidak mengambil alih kehidupan perusahaan. Namun Harry bahkan memperbesar mereka. Hukum, akuntasi menjadi bahasanya sehari-hari. Ini semua menyebalkan kami, dan membuat Harry bermasalah terhadap Ray.”

Kroc menjadi semakin sebal secara terbuka terhadap gaya manajemen ketat yang digunakan Sonneborn. Sedang Sonneborn pada gilirannya sebal terhadap kekerasan hati Kroc yang tidak menghargai kenyataan bahwa kini McDonald’s telah menjadi perusahaan masyarakat, yang harus berhadapan dengan para pemegang saham, dan tidak lama lagi akan menjadi kekaisaran pribadi dari kepangeranan hamburger. Segalanya harus dilakukan melalui struktur perusahaan, bukan berdasarkan selera sang pendiri. Ia mengemukakan alasan, adalah CEO yang berhak memberikan kata akhir tentang bagaimana perusahaan harus dijalankan. Ini adalah jabatan Sonneborn, dan ia kini menginginkan hak-hak khusus manajerial yang biasa menyertai jabatan ini.

Kroc sangat menentang pemikiran seperti ini. Ia adalah pendiri dan masih menguasai 43 persen dari kepemilikan McDonald’s. Ini adalah perusahaannya. Kenyataannya, ia menganggap setiap restoran sebagai McDonald’snya. Kalau perusahaan ini memberlakukan ketentuan mutu, pelayanan, kebersihan, dan nilainya, ia bangga secara pribadi. Kalau gagal ia menganggap sebagai tanggung jawab pribadinya. Kroc percaya McDonald’s berharga bagi masyarakat, namun masyarakat menurut anggapannya adalah para pelanggan yang membeli hamburger, bukan para penanam modal yang hanya mau membeli saham. Sang pendiri juga tidak begitu berminat pada jabatan apa pun dalam perusahaan. Baik saja baginya kalau Sonneborn menyebut diri sebagai CEO, selama setiap orang masih mengakuinya sebagai boss.

Setelah McDonald’s melakukan penjualan saham, Kroc dan Sonneborn memiliki cara yang sederhana dan agak terbelakang dalam mengatasi perbedaan mereka, mereka tidak saling bicara. Ini adalah rangkaian fenomenal perusahaan makanan siap saji, namun komisarin di California dan pimpinan di Chicago harus saling berbicara menggunakan perantara. Tugas sukarela jatuh kepada June Martino, satu-satunya orang dalam McDonald’s yang menghargai kedua mitra yang saling bertentangan.

Dalam dua tahun terakhir kebersamaan mereka, Martino merupakan satu-satunya penghubunga antara Kroc dan Sonneborn, dan ia seringkali harus merendahkan kejengkelan masing-masing saat salah satu membicarakan tentang yang lainnya. Saat kesalahpahaman antara keduanya bakal meletus menjadi perang terbuka, Martino menyebarkan bubuk penenang, kadang menerima dipersalahkan karena tidak menyampaikan pesan dengan benar kalau, memang, ia menyampaikannya secara kurang benar.

Kalau salah satunya masgul terhadap sikap dari yang lainnya, Martino menunjukkan masalah yang sama dari sisi yang lebih cerah. Saat Sonneborn menggerutu ingin keluar saja karena ia tidak mampu bertahan lebih lama lagi terhadap sikap flamboyan, atau sifat Kroc yang cepat panas, Martino selalu berusaha mengangkat semangatnya. “Anda tahu Ray,” katanya kepada Sonneborn. “Ia memang sudah begitu selama bertahun-tahun, dan anda tidak akan dapat mengubahnya. Biarkan saja Ray menarik dan mencabuti rambutnya. Anda tahu apa yang anda lakukan, dan anda yakini itu benar.” Sebaliknya, kalau Kroc mengatakan kepadanya bahwa ia ingin memecat Sonneborn, Martino mengingatkannya akan keberhasilan Sonneborn, “McDonald’s menjadi perusahaan yang berhasil dengan Harry berada dalam posisinya,” katanya kepada Kroc. “Mengapa harus mengubahnya sekarang?”

Kalau bukan berkat peran Martino sebagai penahan, maka kemitraan Kroc dan Sonneborn tidak akan berlangsung selama itu, dan McDonald’s tidak akan mencapai hasil apa pun. Kenyataannya, bahkan kalau Martino tidak melakukan apa pun yang lainnya bagi McDonald’s, perannya sebagai penjaga perdamaian saja telah memberikan saham McDonald’s sebanyak 8 persen kepadanya, yang ia miliki ketika perusahaan menjual sahamnya. Walau demikian, Martino memiliki kenangan manis terhadap perannya mendamaikan Kroc dan Sonneborn. “Aku menyukai serta menghormati keduanya bagi apa yang telah mereka capai dan hal ini menyiksa diriku,” kata Martino. “Aku seolah terus berjalan pada papan permainan jungkat-jungkit.”

Namun perbedaan antara Kroc dan Sonneborn terbayang dalam gaya manajemen berlawanan yang mereka lakukan. Pada saat seperti ini bahkan diplomasi Martino tidak akan dapat mengatasi pertengkaran kebijaksanaan yang keras, yang masing-masing dapat dicari asal muasalnya pada pertentangan ide tentang apakah sebenarnya bisnis McDonald’s, penjualan hamburger atau real estat.

Kroc yakin bahwa kalau penjualan hamburger menurun, McDonald’s juga akan runtuh. Pandangannya adalah pandangan klasik pengecer. Jika perusahaan dengan cerdik mampu membentuk jajaran atas, jajaran bawah akan mampu berjalan dengan sendirinya. Sonneborn berpandangan sebaliknya. Jika penjualan hamburger tidak dapat diharapkan lagi, McDonald’s selalu memiliki properti untuk dijadikan andalan. Metodenya dalam membentuk jajaran bawah adalah dengan mengendalikan pengeluaran dengan ketat. Begitu McDonald’s mencetak keuntungan yang baik pada pertengahan 1960-an, Sonneborn menjadi sangat sibuk mempertahankan keuntungan ini, dengan menghindari risiko pengembangan terlalu cepat dan mengurangi hutang dengan mengarahkan pendanaan kepada rencana pengembangan yang lebih tenang serta aman yang tidak mengganggu keuangan perusahaan.

Pada kenyataannya, setelah McDonald’s melakukan penjualan saham, Sonneborn bahkan kehilangan satu pegangan yang mengkaitkan dirinya dengan toko-toko, yaitu real estat. “Harry mengalihkan urusan real estat kepada Pete Crow, dan ia bahkan makin jauh dari urusan operasional,” Turner sebagai kepala operasional mengingatnya. “Sebelumnya, ia selalu berada di lapangan, mengusahakan kesepakatan real estat dan berbicara dengan para waralaba. Tetapi ketika ia tidak melakukan lagi, ia mulai menghabiskan waktunya dengan para profesional (dalam bidang hukum dan penanaman modal).” Bahkan Sonneborn kehilangan minat terhadap segala sesuatu yang berhubungan dengan hamburger.” Aku katakan kepada Ray agar ia memperhatikan urusan makanan dalam bisnis ini,” Sonneborn mengingat kembali. “Aku tidak mau berurusan dengan hal ini sama sekali. Bahkan aku tidak ingin makan hamburger.”

Pada pertengahan tahun 1960-an, cara berpikir Kroc dan Sonneborn yang saling bertentangan mengakibatkan serangkaian pertengkaran tentang cara menjalankan bisnis ini. Bahkan tampaknya hal-hal kecil saja sudah dapat menyebabkan peperangan besar. Ketika Kroc, misalnya, menjual waralaba kepada saudara Jane Kroc, ia mengabaikan persyaratan agar mereka menyediakan uang jaminan 15.000 dolar atas real estat. Sonneborn tahu bahwa hal ini salah, dan dengan benar memprotesnya. Namun tidak berhenti sampai di sini. Chapman and Cutler, biro hukum yang dipilih Sonneborn pada awal 1960-an untuk mewakili McDonald’s, melayangkan protes hukum yang memperkuat posisi Sonneborn tentang masalah ini. Atas hal ini Kroc meminjamkan 100.000 dolar kepada saudara Jane untuk melunasi uang jaminan. Namun ia tidak pernah melupakan penghinaan yang diterima dari pimpinan dan penasihat hukum perusahaannya sendiri.

Kroc juga merasa terganggu atas ketidakhadiran Sonneborn yang semakin sering di kantornya di Chicago. Ia menghabiskan sebagian besar dari tahun 1966 di Mobile Alabama, menderita nyeri yang parah dari penyakit bout sciatica (rematik yang sangat nyeri pada pangkal paha.) Sonneborn melewatkan bulan demi bulan dengan menyandarkan punggungnya di sofa di rumahnya di Fowl River, melaksanakan seluruh bisnisnya melalui telepon. Dewan direktur bahkan harus terbang ke Mobile tahun itu untuk melaksanakan rapat direktur di estat Sonneborn. Kroc, yang dapat menahan nyeri dari rematiknya sendiri, sulit memahami penyakit orang lain. “Kalau Harry datang ke Chicago, ia akan langsung masuk ke kantornya, melakukan apa yang perlu ia lakukan, dan lalu pergi lagi. Tidak ada yang tahu kapan ia masuk, dan kapan ia lenyap,” Kroc mengingatnya,”Tidak ada kepemimpinan di Chicago.”

Walau demikian tidak ada pertengkaran antara Kroc dan Sonneborn yang lebih dekat ke hati apakah akibat ketidaksepakatan mereka yang mendasar ataukah pandangan yang berbeda tentang seberapa cepat McDonald’s hendaknya berkembang. Sampai pertengahan tahun 1960-an, pengembangan bukan merupakan sesuatu yang besar, karena Amerika masih merupakan pasar yang masih perawan bagi para pengusaha makanan siap saji. McDonald’s masih memiliki sumber dayanya, dan risiko kegagalan kecil, hanya karena McDonald’s akan mengalami kerugian begitu kecilnya.

Namun setelah penjualan saham, semua berubah. Mendadak McDonald’s berada dalam posisi keuangan dan operasional untuk berkembang dengan lebih pesat. Namun, karena ia telah meraih keberhasilan keuangan tertentu, ia juga memiliki lebih banyak risiko kalau pengembangan gagal. Untuk pertama kalinya, hal ini memungkinkan Kroc terus maju dengan memperhatikan angka-angka Sonneborn. Kroc menganggap langit sebagai batas, Sonneborn melihatnya secara berlebihan.

Walau ia telah melakukan banyak terobosan keuangan yang gamblang dan penuh risiko dalam menjalankan program real estatnya, Sonnebon mulai memberlakukan disiplin keuangan yang lebih ketat. Dapat saja dicarikan alasan bahwa kendali keuangan Sonneborn yang ketat sangat penting bagi perusahaan yang dipimpin oleh seorang pendiri yang jelas tidak berminat pada masalah keuangan. Namun pada pertengahan 1960-an, keketatan keuangan tampaknya tidak sesuai serta tidak wajar bagi usaha makanan siap saji yang sedang berkibar dan yang hanya mengalami kegagalan atas satu toko saja.

Alih-alih dari menambah pembukaan toko baru pada tahun itu bersamaan dengan perkembangan dasar keuangan McDonald’s, Sonneborn melakukan sebaliknya. Setelah mengijinkan pembukaan 116 restoran baru selama tahun 1962, tahun McDonald’s dibanjiri dana dari pinjaman perusahaan asuransi sebesar 1,5 juta dolar, ia mengurangi pembangunan sejumlah restoran baru dalam setiap 3 tahun berikutnya. Pengurangan terbesar terjadi pada tahun 1965, tahun McDonald’s memperluas cakrawala keuangannya dengan menjual saham. Pada saat tepatnya sebagian besar perusahaan lainnya berkembang dengan pesat, Sonneborn membatasi McDonald’s hanya netral saja.

Ketika rangkaian usaha ini pada tahun 1965, masih berukuran hanya beberapa kali lipat dari sebagian besar pesaingnya, dengan 731 toko, ia hanya menambah 81 tempat penjualan saja, berkurang dari 107 dalam tahun sebelumnya.

Pelambatan perkembangan tidak berlaku bagi kelompok macan muda Ray Kroc di Pantai barat. Dengan seijin sang pendiri, mereka secara terbuka menentang pembatasan Sonneborn terhadap pengembangan dan pembiayaan real estat. Kroc dan para manajer California-nya, mulai memburu lokasi restoran yang lebih mahal daripada yang biasa dibeli di daerah lain, kadang bahkan lebih dari dua kali lipat daripada harga 50.000 dolar yang telah ditetapkan Sonneborn sebagai harga tertinggi. Sebagian karena memang harga lahan di California lebih mahal, juga karena Kroc menolak memilih lokasi kelas dua, sesuatu yang terpaksa dilakukan oleh manajer di daerah lain.

Lebih jauh lagi, Kroc mengembangkan kelompok real estat California-nya lebih cepat daripada yang dilakukan Sonneborn dengan kelompoknya di Chicago. Akibatnya, daerah California tetap tidak tersentuh oleh pelambatan pembangunan yang mempengaruhi bagian lain perusahaan ini. Antara tahun 1964 dan 1967, saat Sonneborn banyak membatasi pembukaan toko-toko baru, kelompok California Kroc membuka sepertiga sendiri dari jumlah toko dalam McDonald’s System. Singkatnya, saat Kroc mengubah McDonald’s di Barat sebagai kuda pacu, Sonneborn bahkan mengekang McDonald’s di Timur.

Perbedaan Timur dan Barat terjadi sampai melebihi perkembangannya. Pada kenyataannya, perbedaan ini menyebabkan terjadinya dua perusahaan yang berlainan. McDonald’s Timur lebih bersifat resmi, sedang McDonald’s Barat bergaya bebas. McDonald’s Barat senang menghadapi risiko, McDonald’s Timur membatasi keselamatannya. Kalau arahan Sonneborn membatasi percobaan, Kroc bahkan mendorongnya. Bahkan kesetiakawanan di antara para manajernya mencerminkan perbedaan antara Kroc dan Sonneborn. “Orang-orang di California memiliki semangat kelompok yang baik dan saling bersuka ria hampir setiap minggu,” Turner mengamati. “Kehidupan sosial di Chicago lenyap begitu Ray pergi.”

McDonald’s di Pantai Barat juga menjadi ajang pengujian konsep baru, utamanya dalam perancangan dan pembangunan. Untuk memenuhi gairah akan sentuhan berkelas dalam drive-in hamburgernya, Kroc membiayai tata letak lahan yang tidak tertandingkan oleh apa pun lainnya dalam bisnis makanan siap saji, termasuk McDonald’s dimana pun juga. Penerangan luar yang banyak ditambahkan sepanjangn jalur jalan dan di sepanjang pinggir bangunan untuk mengurangi silau toko yang dipenuhi lampu neon. Dinding dekorasi dibuat untuk menutupi tempat penyimpanan dan pembuangan sampah. Bahan bangunan jenis baru seperti blok-blok dinding, batu dan bata digunakan untuk mengganti keramik merah-putih standar pada bagian luar bangunan.

Namun mungkin yang menjadi perubahan paling berarti adalah penambahan ruang terbuka (patio) yang luas dengan tempat duduk dan meja berpelindung. Beberapa toko McDonald’s sebelumnya telah mencoba menyediakan ruang dengan sedikit tempat duduk yang terlindung dari pengaruh cuaca, dinamakan Metro, yang mulai diadakan awal tahun 1960-an. Namun sampai kelompok Pantai Barat Kroc mulai menyediakan patio dengan tempat duduk sangat banyak, McDonald’s tetap merupakan drive-in biasa. Makanan dibawa pergi atau dimakan dalam mobil yang parkir. Di California, pengenalan patio, yang diterangi dan ditata dengan menarik, mengubah kesan McDonald’s dari sekedar drive-in menjadi seperti restoran. Sesuai dengan keadaan cuaca di California selatan, pemanfaatan patio dapat dilakukan sepanjang tahun, tanpa terpengaruh pergantian musim.

Secara teknis, tentu saja, Ray Kroc memiliki kekuasaan untuk memerintahkan bahwa perubahan yang diadakan di California juga harus dilaksanakan di seluruh tempat lainnya, penentangan Sonneborn tidak akan dapat menghalangi. Namun Kroc terlalu pragmatis untuk menanggung risiko pertentangan manajemen yang akan timbul. Sebaliknya, ia hanya memberikan contoh, tidak dengan kekuasaan, dan ia menggunakan California sebagai contoh dari pemikiran asli yang diharapkan dapat terlihat di seluruh McDonald’s. “Selalu ada saja keterbatasan pada kita semua yang masih harus mematuhi orang-orang di Chicago,” JIm Kuhn mengingatnya, yang menjadi direktur personalia Kroc di Pantai Barat. “Ini bukan karena Ray mengasingkan diri, namun ia mulai menganggap orang-orang di Chicago sebagai sekumpulan birokrat. Ia akan berulangkali mengatakan,”Kalau mereka mengatakan kepada,”Jangan lakukan sesuatu,” lakukan saja terus.” Ia tidak ingin memecah perusahaan. Melakukan caranya sendiri dan berkata sendiri,”Pada saatnya, mereka akan mengikuti juga.’”

Tidak diragukan lagi, hal ini membagi para manajer yang setia kepada Kroc dan mereka yang bertanggung jawab kepada Sonneborn, dan benar-benar tidak enak bagi para manajer di California yang harus mendapatkan persetujuan untuk mengubah dari markas besar perusahaan di Chicago. Robert Papp, manajer konstruksti yang dipindahkan Kroc dari Chicago ke California, ingat bagaimana ia harus berjalan “dengan ketat” di antara dua kekuatan yang berlawanan. “Ray senang melihat setiap kegiatan dan kemajuan, sementara Chicago terbatasi oleh pita merah,” kata Papp. “Aku merasakan Ray mendorongku dari satu ujung untuk maju terus dan membuat perubahan dalam bangunan, dan sekaligus aku juga menerima perintah dari Chicago yang melarangku melakukan perubahan. Ray akan berkata,”Jangan dengarkan Chicago, aku memerintahkan anda untuk melakukannya.’”

Papp melaksanakan perubahan konstruksi menurut apa yang terbaik yang dapat ia lakukan, kadang membual terhadap Chicago bahwa keadaan di California mengharuskan perubahan rancangan tertentu. Namun jelas, Sonneborn tidak menyetujui segala percobaan yang terjadi di Pantai Barat. Posisinya sederhana saja. Mengapa mengubah rancangan bangunan yang selama ini sudah dirasakan kegunaannya, terutama kalau perubahannya membutuhkan tambahan biaya?

Akhirnya, Kroc harus mengatasi segala pembatasan dari Chicago terhadap perbaikan rancangan yang ia inginkan, dan ia mengirim Papp ke Windy City (kota yang selalu ribut) agar diwawancarai oleh Sonneborn untuk mengisi jabatan wakil pimpinan urusan konstruksi. Kroc, tentu saja, dapat mengangkat sendiri Papp untuk mengisi jabatan ini, namun sedikit kemauan baik menyebabkan membiarkan Sonneborn-lah yang melakukan. Namun, begitu Papp muncul di kantor Sonneborn untuk memulai lebih awal pertemuan, Sonneborn menyuruh hanya menunggu di luar kantor, seharian. Pagi berikutnya, Papp juga menerima perlakuan yang sama.

Sorenya, ia begitu kesal sehingga langsung naik taksi ke O’Hare dan terbang kembali ke California. “Apa saja yang anda lakukan di sana?” tanya Kroc begitu ia melihat Papp. “Aku mengalami masalah di Chicago, Ray,” jawab Papp dan bercerita tentang penerimaan yang sangat dingin dari pimpinan barunya. Kroc segera menelepon Sonneborn dan mengumbar kemarahannya. “Kantor Ray berada di ujung lain bangunan dari kantorku, tetapi aku dapat mendengar seluruhnya dari sini,” kata Papp.

Dalam waktu seminggu Papp sudah kembali ke Chicago untuk memulai jabatan baru. Ini terjadi tiga tahun setelah ia meninggalkan markas besar perusahaan untuk masuk kantor di Pantai Barat, tetapi ketika kembali ia merasa seperti memasuki perusahaan lain. “Kalau anda memerlukan sesuatu atau orang tertentu untuk melakukan sesuatu, mereka selalu tidak ada,” Papp mengingatnya. “Sikap menanggapi ide baru adalah bahwa ‘anda tidak dapat melakukannya dengan cara itu.’”

Pemikiran menentang perubahan diberlakukan dalam markas besar perusahaan dengan meningkatkan prosedur pelaporan canggih yang membatasi pembuatan keputusan secara wiraswasta. Pengamatan Gerry Newman, yang menjadi kepala akuntansi perusahaan dapat menjadi saksi makin ketatnya belenggu pembatasan pita merah. “Dalam masa Sonneborn, segalanya serba diawasi. Kami merupakan organisasi keuangan, dan segala sesuatunya harus dapat dijelaskan berdasarkan pengembalian modal. Segalanya harus mendapatkan perintah pembelian, diperbaharui dan diperbaharui lagi. Bob Ryan (bendaharawan) dan Dick Boylan (kepala keuangan) memeriksa setiap kontrak real estat. Seluruh pekerjaan tulis menulis menumpuk berminggu-minggu, karena orang tidak dapat menangani sebegitu banyaknya.

Tidak semuanya di Chicago menentang perubahan. Kroc masih memiliki pengikut di sana, dan pimpinan salah satunya adalah Fred Turner. Namun gaya manajemen status quo Sonneborn membatasi Turner, yang kian lama kian merasa tertekan. Pendirian lima kantor cabang baru tahun 1965 mengharuskan manajemen harian operasional Turner dilakukan dari luar Chicago, menjadikan meja Turner selalu bersih. Kegiatan ini banyak berlangsung di California, dan Turner terasingkan dan terutama dari pembimbingnya, Ray Kroc.

Ia mulai dengan diam-diam menikmati lusinan tawaran dari rangkaian usaha makanan siap saji dan beberapa usulan sangat menjanjikan dari beberapa waralaba besar McDonald’s. Turner telah mengabadikan seluruh kehidupan kerjanya bagi McDonald’s. Ia dikenal di antara para staf di Chicago sebagai anak emas yang tidak pernah salah di mata sang pendiri. Ia menjadi tertarik untuk melakukan hal-hal seperti ini menjadi tanda yang meyakinkan bahwa keadaan moral di Chicago dalam kubu Kroc telah menurun sampai ke dasarnya.

Bahkan ada saat-saat Turner harus menahan kesabarannya dicap sebagai penentang pembaharuan oleh Kroc karena keterikatannya dengan McDonald’s di Timur. Dalam beberapa peristiwa Kroc menuduhnya menentang ide produk baru, terutama makanan penutup, dengan dasar akan mengacaukan tata kerja toko. Yang paling buruk terjadi di depan umum, dalam pesta Natal Perlman tahun 1966. Turner dengan keras kepala menolak penambahan kue murbei yang diciptakan sang pendiri ke dalam menu, dan Kroc akhirnya menjadi tidak sabaran. Di depan mata istrinya, Patti, dan beberapa lusin manajer McDonald’s, Turner dicuci habis yang tidak pernah dapat ia lupakan. “Anda menjadi semakin terlalu negatif,” desak Kroc. “Anda selalu menentang semua makanan penutup yang aku cobakan, dan sekarang anda menolak kue ini. Baik, biar aku katakan sesuatu kepada anda, Fred Turner, bahwa kue ini akan berhasil tanpa anda.”

Saat kemarahan berakhir sepuluh menit kemudian, Kroc menudingkan jarinya ke dada Turner. Manajer yang menahan malu ini meninggalkan ruangan. Turner, berpakaian tuxedo (setelah jas berekor dengan dasi kupu-kupu untuk jamuan makan malam) tidak mampu berkata apa-apa. Saat pesta selesai, Turner dan Patty dengan diam-diam pergi bersama Litton Cochran, waralaba di Knoxville. Cochran, seorang sahabatnya, menemani keluarga Turner ke pesta ini, dan mereka telah merencanakan untuk meninggalkan pesta kapan pun, Turner telah memberi israyata pada Cochran bahwa mereka telah lama berada di sana. Perjalanan pulang dilakukan dengan penuh kebisuan, sampai Cochran mengatakan. “Fred,” katanya, “Menurutku anda menunggu terlalu lama tadi untuk memberi isyarat yang sangat mahal kepadaku.”

Di samping, mungkin, dari pengalaman singkatnya sebagai penjual Fuller Brush, ini adalah masalah paling gelap dalam kehidupan Turner. Ia dicap oleh Kroc terlalu bersikap kuno terhadap produk baru. Saat ia tahu, dan Kroc juga tahu, bahwa peluang sebenarnya yang lepad dari McDonald’s adalah bukan dalam hal penambahan menu melainkan dalam mengembangkan rangkaian usaha mereka. “Aku merasa asing terhadap Ray, dibiarkan jatuh oleh Ray,” pimpinan senior McDonald’s ini mengingatnya. “Pengaruhnya tidak harus dirasakan seperti itu. Aku ragu, ‘Mengapa ia membiarkan kita makin hanyut?’ Perlakuannya itu mengusikku. Aku kehilangan arah.

Sebenarnya, para pengikut setia Turner dan Kroc yang bertahan di Chicago menjadi semakin yakin bahwa McDonald’s, setelah membentuk dasar yang luar biasa, mengabaikan peluang emasnya untuk membangun rangkaian usaha makanan siap saji secara nasional. Burger Cheg dan Burger King kini berkembang lebih pesat, mendapatkan tempat sebagai pemuka hamburger. Sonneborn makin memperlihatkan tanda-tanda bahwa ia tidak lagi mempedulikan bisnis ini. Alih-alih dari bekerja selama 12 jam yang biasa ia lakukan sebelum McDonald’s menjual sahamnya, ia kini hanya menepati jadwal jam 9 sampai jam 5 sore.

Mel Garb, waralaba lama McDonald’s, ingat bahwa ia pada tahun 1966 menyerbu masuk kantor Sonneborn untuk menuntut tambahan satu toko lagi yang telah diijinkan di Detroit setelah Kroc menjanjikan tiga toko kepadanya. Ia tahu bahwa Sonneborn merupakan perunding tangguh, dan ia mengharapkan suatu keberuntungan. Tetapi setelah Garb mengemukakannya, lalu diikuti oleh Ed Bood yang menjadi wakil pimpinan urusan waralaba, ia keheranan melihat sikap Sonneborn, jelas sedang menderita sakit, bersandar sejauh mungkin sebatas kursinya mampu. “Jawabnya adalah tidak,” Sonneborn melucu. “Ada apa, Melvin?”

“Anda semua memang penipu,” teriak Garb, bersiap menghadapi pertengkaran yang ia yakin akan terjadi. Namun Sonneborn tenang saja. “Aku tidak pernah menipu anda,” katanya dengan tenang, meruntuhkan Garb, yang juga menyadari bahwa perkataannya benar. Namun, ia tetap mendesakkan persoalannya. “Ray telah menjanjikan kepadaku satu toko baru di Detroit,” kata Garb, yang kelak akan menjalankan enam toko di Saginaw, Michigan, sekitar 75 mil di utara Detroit. “Ini aku mendapatkan suratnya untuk satu toko. Apa yang sebaiknya aku lakukan, mengirimkan seseorang ke sana untuk meneliti satu toko saja?”

Sonneborn tidak menanggapi. Sebaliknya, ia memerintahkan Bood untuk menghadiahkan kepada Garb untuk pertama kalinya hak penolakan penambahan toko oleh pembeli waralaba lainnya di wilayah Detroit. McDonald’s tidak pernah memberikan ijin wilayah metropolitan selama bertahun-tahun. Siapa pun dengan keyakinan apa pun terhadap McDonald’s, tahu bahwa Sonneborn telah menghadiahkan keberuntungan kepada Garb. Sebenarnya, Garb telah berhasil mendapatkan jauh lebih besar daripada apa yang pernah diimpikannya dari orang seketat Sonneborn. Seluruh wilayah Detroit hanya memiliki 14 tempat penjualan McDonald’s, dan Garb kini memiliki hak untuk menerima permohonan penambahan toko baru apa saja untuk memenuhi pasaran di wilayah ini.

Garb segera menemui Turner dan menawari saham sebanyak 25 persen kalau ia bersedia mengelolanya. “Aku ingin menerimanya,” katanya kepada Garb,”tetapi melihat cara perusahaan ini dijalankan, menurutku kalau mereka memanggilku kembali untuk menyelamatkan, maka aku harus kembali.” Garb kebingungan. “Orang-orang ini tidak bahagia di sana, dan kita mengajukan penawaran semacam ini tetapi malah ditolaknya,” kata Garb kepada mitra waralabanya, Harold Stern. “Apa tidak gila ini namanya?” (Tahun 1968 Garb dan Stern menjual semua tokonya di Michigan dan Nevada serta waralaba wilayah Detroit kembali kepada perusahaan seharga 2,5 juta dolar, dan kini dalam daerah yang pernah menjadi wilayah metropolitan Detroit-nya, Garb dan Stern memiliki 139 McDonald’s).

Turner menolak tawaran Garb karena ia dapat melihat hubungan Kroc dan Sonneborn mulai menjauh. Sesuatu dapat diharapkan akan terjadi, dan segera. Makin terlihat, Sonneborn yakin bahwa McDonald’s sudah mendekati puncak pasarannya. Hal ini menyebabkannya berseteru dengan Kroc, yang yakin McDonald’s baru meraih permukaan pasaran usaha makanan siap saji.

Setelah kelesuan tahun 1965, pembangunan toko-toko baru kembali mendapatkan momentumnya tahun 1966 dengan penambahan 126 toko baru, suatu pertambahan lebih dari 50 persen dari tahun sebelumnya. Para manajer Kroc penuh berharap akan perkembangan lebih besar dalam tahun 1967, namun Sonneborn tidak berkeinginan memuaskan mereka. Dengan alasan resesi yang parah dalam perekonomian Amerika, ia sekali lagi memasang rem, memotong jumlah staf real estatnya pada akhir 1966.

Pengurangan ini memastikan bahwa McDonald’s hanya akan menambah lebih sedikit restoran di tahun 1967 daripada dalam tahun 1966. Ini saja sudah akan membangkitkan kemarahan Kroc, namun Sonneborn, pada akhir musim panas tahun 1966, bahkan menambahkan bahan bakar pada kemarahan dengan meramalkan secara terbuka akan terjadinya resesi ekonomi dan perlambatan kembali dalam McDonald’s. Hanya dalam waktu dua minggu, saham McDonald’s anjlok lebih dari 7 poin. Turner ingat: “Ray sudah hampir gila marahnya.”

Sonneborn tampaknya menantang keseluruhan McDonald’s System, yang mengutamakan perkembangan lebih cepat. Ahli real estat di kelima daerah perusahaan telah mendapatkan selusinan lokasi yang dapat digunakan membangun McDonald’s baru. Iklan televisi daerah yang didanai oleh kerjasama baru para waralaba telah merangsang cukup permintaan pembelian untuk dapat mendirikan lebih banyak restoran baru lagi. Sepanjang paruh awal tahun 1960-an, penjualan rata-rata toko belum mencapai 200.000 dolar. Tetapi sejak 1966 melonjak menjadi 275.000, hampir 40 persen di atas rata-rata penjualan 3 tahun sebelumnya. Dengan iklan, McDonald’s menembus segmen pasar baru, dan keberhasilannya memacu para pesaing untuk berkembang lebih pesar dan memberanikan yang lainnya untuk memasuki bisnis makanan siap saji.

Dalam keadaan seperti ini, segala pembatasan Sonneborn terlihat tidak benar. “Kami mengerut, dan ini begitu tidak wajarnya,” Turner mengingat. “Mereka yang mengamati pasar menyadari kalau hal ini tidak benar. Kami mendengarkan semua alasan keuangan Harry, tetapi semuanya tidak masuk akal bagi kami. Ia hampir selalu mengemukakan depresi, dan aku mulai memandangnya dengan setengah harapan.

Sementara semua yang berada dalam kubu Kroc merasa yakin bahwa Sonneborn telah kehilangan keyakinan dalam bisnis hamburger, pimpinan McDonald’s ini memerintahkan untuk melakukan penundaan semata-mata hanya berdasarkan alasan ekonomi. Kekhawatirannya terhadap bahaya resesi adalah nyata, dan lebih dari siapa pun lainnya, ia tahu betapa berlawanannya bagi McDonald’s. “Yang berkaitan denganku adalah seberapa kuatnya McDonald’s dapat menghadapi tekanan resesi,” jelas Sonneborn bertahun-tahun kemudian. “Kami benar-benar tidak kuat. Semua pengembangan yang kami lakukan hanya menggunakan uang pinjaman. Kalau mendadak ada beberapa toko yang gagal, dan kami harus menanggung pembayaran sewanya, kami akan mengalami kesulitan. Kalau anda tidak harus menghadapi risiko ini, mengapa harus mengalaminya?”

Sonneborn bukan satu-satunya yang berpendapat bahwa roda ekonomi sedang menuju ke bawah dan rencana perkembangan yang lebih berhati-hati harus dilakukan. Negara mengalami tingkat pertumbuhan ekonomi yang sebelumnya tidak pernah dialami dalam masa setelah PD II. Namun semakin lama semakin banyak yang berpendapat bahwa ekonomi sedang memanas. Tingkat bunga dan inflasi telah melonjak sangat tinggi, walau masih menengah menurut standar tahun 1970-an, sampai tingkat yang tidak pernah dialami para pelaku bisnis.

Di antara mereka yang terlibat adalah Allen Stults, mantan pimpinan McDonald’s dan kemudian menjadi komisarin American National Bank di Chicago, satu dari bank pertama yang meminjamkan uang kepada McDonald’s. Seperti banyak yang lainnya, Stults memahami potensi janga panjang McDonald’s. Namun ia sependapat dengan Sonneborn bahwa ekonomi mungkin akan diikuti oleh resesi yang parah, satu yang dapat mengakibatkan perusahaan seringkih McDonald’s akan terjatuh dalam bahaya, tidak peduli seberapa baik ia menjalankan restorannya. Stults merupakan salah satu penasihat keuangan terpercaya Sonneborn, dan keduanya sepakat bahwa kalau McDonald’s terus berkembang dengan sama pesatnya seperti dalam tahun 1966, akan dapat menjadi terlalu berlebihan kalau badai resesi terjadi dalam tahun 1967. “Cadangan keuangan McDonald’s praktis nol, dan kemandekan dalam perkembangan sepesat itu besar kemungkinannya akan dapat terjadi,” Stults menjelaskan. “Harry dan aku ingin memperkuat keadaan keuangan perusahaan sehingga dapat menjadi dasar bagi perkembangannya yang lebih pesat kelak. Kita melewati perkembangan yang pesat, tetapi kita tidak yakin dapat bertahan terhadap kejutan ekonomi.”

Bahkan walau kejutan ekonomi itu tidak terjadi dalam 3 tahun berikutnya, saat McDonald’s telah cukup kuat bertahan terhadapnya, Stults masih saja yakin bahwa rencana pengketatan Sonneborn tahun 1967 adalah tepat. “Bukankah lebih menguntungkan memiliki asuransi jiwa walau anda tidak mungkin mati selama masa berlaku polisnya?” tanya Stults.

Bahkan dalam McDonald’s makin banyak tanda-tanda Sonneborn makin menurun. Salah satunya adalah kinerja toko. Sementara penjualan rata-rata semakin meningkat, pengembangan dalam tahun-tahun sebelumnya mengakibatkan McDonald’s semakin banyak toko mengalami gagal dan tidak menguntungkan dalam pasar yang tidak berkembang serta terkucil. Sebagian dari masalah ini dapat dicari penyebabnya pada kekurangan mutu penjualan waralaba setelah Kroc pindah ke California. McDonald’s telah membuka 335 toko baru sejak tahun 1961 sampai 1963, lebih dari 2 kali lipat besarnya rangkaian usaha ini, namun bagian penjualan waralabanya tidak cukup mampu menemukan pembeli waralaba bermutu bagi toko-toko baru tersebut. Masalah ini dipecahkan dengan mematuhi standar penjualan waralaba yang telah ditetapkan Kroc terhadap kawan-kawannya di Rolling Green, para penanam modal kembali pada kerangka penjualan waralaba McDonald’s. Lebih jauh lagi, beberapa pemohon diberikan lisensi hanya berdasarkan keterkaitannya terhadap pembeli waralaba yang sudah ada. Para calon yang tidak bermodal cukup diberikan kemudahan pengurangan harga lisensinya, sementara yang punya uang cukup diberi lisensi dengan hanya sedikit penelitian. “Ray mengetahui dari pengalaman mutu yang harus dimiliki seseorang untuk menjadi pengusaha McDonald’s yang berhasil, dan setelah berbicara setengah jam kita akan tahu dia berhak mendapatkannya atau tidak,” J. Kenneth Props, mantan pimpinan urusan lisensi perusahaan berusia 91 tahun mengamatinya, yang memulai karier bisnisnya yang kedua dengan bergabung dalam bagian real estat McDonald’s tahun 1962 setelah selama 35 tahun menjadi manajer pemasaran Standar Oil di Indiana. “Namun,” tambah Props, “orang-orang yang bertugas menjual lisensi setelah kepindahan Kroc tidak memiliki konsep tentang apa yang harus dilakukan dalam memilih para pembeli waralaba.

Tahun 19634 masalahnya menjadi semakin buruk sehingga Sonneborn perlu membentuk apa yang ia namakan bagian “whitewing” (pemutihan, yang merujuk pada para penyapu jalanan) dan mengangkat Props sebagai kepalanya. Sonneborn meminta Props mengalihkan 24 toko McDonald’s yang mengalami kerugian 1.000 dolar setiap bulannya. Semuanya dimiliki oleh perusahaan, beberapa akibat pengambilalihan dari para waralaba yang mengabaikannya dan beberapa akibat ketidakmampuan bagian lisensi untuk mewaralabakan. Setelah setahun penuh mencari pembeli, Props hanya mampu menjual dua dari toko yang sial ini. Untungnya, Sonneborn telah mengembangkan apa yang dinamakan sebagai kesepakatan persewaan sarana bisnis enam tahun sebelumnya untuk menyelamatkan restoran McDonald’s yang diambil alih dari Milo kroc, dan kini Props memanfaatkan sarana ini untuk memecahkan masalahnya. Alih-alih dari menjual toko-toko kepada para walaraba baru, ia mencari pengusaha yang bersedia mengambil alih 22 toko sisanya di bawah persewaan yang lunak dan dengan simpanan jaminan hanya sebanyak 5.000 dolar, sepertiga dari yang seharusnya. Berkat pengalaman bagian pemutihannya, “Sonneborn memiliki alasan untuk memperketat pembangunan toko baru,” kata Props. “Ia hanya tidak mampu melihat bahwa kelemahan sebenarnya bukan terletak pada pasaran toko-toko baru, namun pada ketidakmampuan bagian penjualan lisensi untuk memilih pembeli waralaba yang tepat.

Walau demikian Sonneborn tetap menentang Kroc dalam usaha pengembangan, bahkan walau tidak ada hubungannya dengan resesi atau toko yang tidak menguntungkan. Kroc bersedia mempertaruhkan segala apa yang telah dicapai perusahaan sampai hari ini, karena ia merasa yakin perkembangan yang lebih pesat merupakan upaya paling tepat untuk selamat. Kerangka berpikir Sonneborn adalah tepat sebaliknya. “Saat anda memulai perusahaan, anda meminjam dengan satu maksud, mencapai keadaan untuk keluar dari keharusan berhutang,” Sonneborn menjelaskan. Kalau kita tidak memiliki uang sama sekali dan hanya menggunakan uang orang, kita tidak akan mengalami rugi apa pun dalam pengembangan. Tetapi kalau uang kita yang dipertaruhkan, aku mengalami kesulitan dengannya. Sebab kalau anda memainkan sejumlah permainan (dalam pengembangan) berarti anda sedang memainkan rolet Rusia.”

Oleh sebab itu Sonneborn pada awal 1967-an mengembangkan rencana jangka panjang yang hanya memungkinkan “perkembangan terarah” dari restoran-restoran baru, bahkan setelah resesi yang diramalkan sudah lama berlalu. Dijadwalkan hanya ada 200 pertambahan baru dalam setahun pada dekade selanjutnya, suatu tingkat yang ditentukan Sonneborn dapat didanai dari perputaran uang McDonald’s sendiri. Pada akhir jangka waktu itu, ia membayangkan, McDonald’s akan memiliki tabungan penuh uang dalam bank dan tidak berhutang sama sekali. Satu-satunya kekurangan adalah, bahwa rencana ini menilai rendah kemampuan McDonald’s. Pada akhir tahun 1977, McDonald’s gaya Sonneborn hanya akan memiliki kurang dari 3000 restoran, 2000 kurangnya dari yang nyatanya dapat tercapai.

Kroc menganggap gaya Sonneborn yang ketat sebagai bukti kurangnya penghargaan sang pimpinan ini terhadap apa yang telah dicapai McDonald’s di masa lalu, dan kekurangyakinannya akan masa depan. Dari sejak awalnya, Kroc mengakui bertahun-tahun setelahnya, ia telah mencurigai bahwa pandangan mereka yang berbeda dalam bisnis, suatu hari akan mengoyakkan kemitraannya dengan Sonneborn. “Aku tidak memperhatikan uangnya, dan aku mengandalkan keuntungan saja,” Kroc menjelaskan. “Apa yang aku inginkan adalah membuat McDonald’s unggul dalam bisnis hamburger. Itulah yang selalu aku impikan. Namun Harry benar-benar hanya memperhatikan keuangan. Ia tidak mengetahui sedikit pun tentang hamburger. Aku tidak dapat berbicara kepadanya karena ia tidak dapat berbicara tentang cara kerja. Inilah yang memisahkan kami. Aku khawatir Harry mengubah McDonald’s menjadi bisnis yang dingin yang hanya berdasarkan perhitungan saja.

Pada akhirnya, keberhasilan yang telah diusahakan kedua mitra dengan begitu kerasnya kini memisahkan keduanya. Sepanjang pergulatan pertumbuhan McDonald’s, Sonneborn dan Kroc berhasrat sama kuatnya untuk berkembang. Namun sekali perusahaan dapat mencapai suatu tingkat keberhasilan keuangan, hasrat Sonneborn untuk mendapatkan lebih banyak uang lagi tidak sebanding dengan hasrat Kroc untuk menjual lebih banyak hamburger. “Harry terjun dalam bisnis ini untuk apa yang diimpikannya dalam uang, dan begitu ia mendapatkan, ia pergi,” kata Kroc. Sebaliknya, Kroc, yang bekerja bagi McDonald’s sampai meninggalnya pada usia 81, didorong oleh sesuatu yang lain dari ratusan juta yang dihasilkannya. Egonya diselimuti sepenuhnya oleh bagaimana cara McDonald’s dapat digandrungi pelanggannya. Kata Kroc setahun sebelum ia meninggal” “Kalau aku dapat mencapai usia 100 tahun, aku akan selalu di sini (dalam kantornya) setiap hari dalam seminggunya.”

Disamping perbedaan mereka dalam pengembangannya, Sonneborn dan Kroc memiliki pertentangan besar lainnya tahun 1966. Salah satunya tentang penetapan harga hamburger, yang dengan mengesankan telah bertahan tetap seharga 15 sen selama hampir dua dekade. Kroc ingin menaikkan menjadi 18 sen untuk mengatasi inflasi, dan ia yakin mutu McDonald’s tidak akan mempengaruhi jumlah penjualannya. Sonneborn bertahan bahwa harga 15 sen merupakan bagian dan hadiah dari daya tarik McDonald’s serta mengubah pola pemasaran yang telah unggul adalah bodoh. Pertentangan ini begitu tajam sehingga satu-satunya cara pemecahannya adalah dengan melakukan sesuatu yang tidak membutuhkan biaya apa pun. Sonneborn mengajukan masalah ini ke hadapan dewan direktur McDonald’s.

Dalam tahun-tahun terakhir, dewan perusahaan telah menjadi lebih terlibat dalam memantapkan kebijakan, namun pada pertengahan 1960-an mereka hanya menjadi tukang stempel saja, dan tidak terbayangkan untuk membawa masalah ini ke hadapan mereka. Bahwa Kroc dan Sonneborn akhirnya membawa juga masalah ini dalam rapat dewan direktur yang menandakan betapa seriusnya perbedaan di antara mereka. “Alih-alih dari menghadapi Ray secara satu lawan satu,” Turner mengamati, ”Harry melakukan kesalahan dengan mengubah ruangan dewan sebagai ajang pertarungan.”

Saat masalah harga ini dibawah ke dalam rapat, tanggapan terhadap Sonneborn dan Kroc hampir mencair. Mereka menampilkan Gerry Newman dengan memintanya mengemukakan uraian analisa ekonomi masalah harga yang dapat diungkapkan dalam rapat untuk mendukung salah satu pihak. Newman melakukan cara yang praktis untuk mengatasi kekacauan ini, ia membuat dua analisa ekonomi, satu yang mendukung kenaikan harga, dan satu yang menentangnya.

Namun pertentangan dalam ruangan dewan hampir mendekati akhirnya, saat Sonneborn menyadari bahwa posisinya dalam menetapkan harga dan dalam masalah-masalah penting lainnya telah didokumentasikan dengan baik, mendesak agar rapat dewan direkam dalam tape. Ketika berita ini tersebar di kalangan McDonald’s, setiap orang menyadari bahwa akhir masalah ini sudah dekat. Kata Turner: “Kami adalah lingkungan kecil yang terbuka dalam McDonald’s, merekam sesuatu yang dikatakan orang adalah benar-benar asing.”

Bahkan apa yang lebih tidak biasa adalah posisi Ray Kroc dalam pertarungan ini. Ia dengan bersusah payah masih memiliki 43 persen saham McDonald’s setelah perusahaan menjual sahamnya, dewan direkturnya sendiri kelihatannya berada di pihak Sonneborn. Karena Kroc sampai kini hanya memperhatikan masalah tata kerja, sampai kini dewan direktur hanya sedikit berarti bagi dirinya. Adalah Sonneborn yang disibukkan oleh administrasi perusahaan, bukan Kroc, dan dewan terdiri dari para pejabat yang jalan pemikirannya lebih dekat kepada sang pimpinan daripada sang komisaris.

Selain Kroc dan Sonneborn, dewan juga terdiri dari dua orang dalam, Dick Boylan tangan kanan Sonneborn dalam masalah keuangan, dan June Martino yang terjebak dalam keseimbangan yang ketat di antara kedua pimpinannya ini. Dua orang luar adalah sekutu Sonneborn dan penasihat keuangannya, Allen Stults dari American National dan Lee Stack dari Paine Webber. “Benar-benar tidak ada siapa pun dalam dewan yang dapat diandalkan Ray untuk mendukungnya,” Donald Lubin mengamatinya, kini menjadi pimpinan McDonald’s dan salah satu mitra dalam Sonneschein, Carlin, Nath and Rosenthal, biro hukum Chicago yang kini digunakan McDonald’s sebagai penasihat hukumnya.

Biro Lubin sebelumnya mengurusi McDonald’s namun kemudian melepaskannya pada awal 1960-an saat Sonneborn memilih biro hukum Chicago lain, Chapman and Cutler. Namun Chapman and Cutler dianggap sebagai pengacaranya Sonneborn, dan saat manajemen McDonald’s sedang berada di puncak pertarungan tahun 1966, Kroc meminta bantuan hukum kepada Lubin. Pengalaman Lubin dalam menjadi pimpinan dan mengembalikan kepercayaan bergengsi dari McDonald’s menggarisbawahi potensinya bahkan dalam hubungan profesional paling kecil pun. Walau tampaknya tidak seperti peluang yang besar, Lubin telah berhasil membuka lubang kecil untuk memasuki McDonald’s setelah perusahaan ini menjual sahamnya. June Martino telah menghubunginya secara pribadi untuk mengajukan suatu pertanyaan sederhana atas nama seorang kawan pribadi yang ingin tahu tentang persyaratan tempat tinggal untuk mendapatkan surat nikah di daerah Nevada. Lubin menghubungi petugas kabupaten di sana, dan dalam lima menit saja sudah menelepon Martino kembali. Terkesan dengan pelayanan yang begitu cepatnya, Martino kemudian meminta Lubin untuk merancangkan surat warisnya. Segera hal ini diikuti oleh yang lebih besar lagi, merancang surat waris boss-nya, Ray Kroc.

Belum lama, Lubin mengerjakan semua urusan hukum pribadi Kroc, dan pada bulan Januari 1967, hal ini menyebabkannya diberikan tugas yang diimpikan setiap pengacara sebagai pengacara perusahaan. Lubin telah menyadari masalah yang ada di antara Kroc dan Sonneborn, namun masih belum siap menerima panggilan telepon ketika ia berada di New York untuk urusan bisnis. Telepon ini dari Ray Kroc. Akhirnya ia memutuskan untuk mengambil tindakan. “Aku punya masalah terhadap Harry,” kata Kroc kepada Lubin. “Ia ingin ke luar dan memang aku juga menginginkannya begitu. Aku ingin agar anda merundingkan urusannya dengan dia. Anda adalah penasihat hukum perusahaan.”

Lubin terperanjat. Ia baru berusia 33 tahun dan masih beberapa tahun lagi akan menjadi mitra sepenuhnya dalam biro hukumnya. Namun Kroc, yang terkesan dengan keterampilan pengacara muda ini tidak ragu menunjuk Lubin sebagai salah satu direktur McDonald’s, langkah pertama untuk memperkuat posisinya dalam dewan direktur.

Tidak ada yang lebih mengancam akan terjadi selain perebutan kepemimpinan oleh Sonneborn. Kroc masih menguasai lebih dari 40 persen saham McDonald’s, dan kalau terpaksa harus bertarung, tidak diragukan lagi bahwa Kroc dan para pemegang saham yang berkawan dengannya akan berhasil memenangkannya. Walau demikian, Kroc kini jelas-jelas ingin menyingkirkan Sonneborn dari markas besarnya agar McDonald’s dapat memperoleh kembali momentumnya, tuntutan masyarakat atas suatu kebijakan adalah merupakan hal terakhir yang diinginkan. Untuk menyingkirkan Sonneborn, penguasa McDonald’s ini harus bekerja sama dengan dewan direkturnya.

Kini kesadaran Kroc untuk mempertahankan pengaruh terhadap dewan direkturnya sendiri benar-benar menempatkan dalam posisi yang tidak nyaman. Kalau terpaksa harus memecat Harry Sonneborn, keputusan ini haruslah dilakukan oleh dewan direktur McDonald’s yang tampaknya lebih dari setengahnya memihak kepada Sonneborn daripada Kroc. Memecat Sonneborn merupakan satu keputusan yang sulit dilakukan oleh dewan yang ada. “Ray tidak merasa memiliki satu sekutu pun dalam dewan direktur,” Lubin mengingatnya. “Dewan harus memecat Harry, atas hal ini tidak akan ada yang bersimpati terhadap keinginan Ray.”

Tidak semua pimpinan setuju dengan analisa Lubin. Kenyataannya, Allen Stults dari American National, yang dianggap sebagai sekutu Sonneborn, berkeras bahwa dukungan dewan kepada Kroc tidak pernah diragukan. Kalau terpaksa mengadakan pemungutan suara untuk memilih antara Kroc dan Sonneborn, Stults berkeras, ia dan anggota dewan lainnya akan berdiri di belakang sang penguasa. “Dewan tidak memihak kepada Sonneborn,” kata Stults. “Keberpihakannya hanyalah terhadap kebijakan stabilitas keuangan Sonneborn. Kalau Ray meneruskan perkembangan dengan sama pesatnya, McDonald’s tidak akan pernah memiliki dasar keuangan yang kuat untuk berkembang secepat sekarang. Namun Ray Kroc-lah yang membangun perusahaan. Ide dan pemikirannya luar biasa, dan semuanya didukung oleh dewan direktur. Untuk menyarankan selain dari ini adalah sangat menggelikan.”

Apakah benar atau tidak, Kroc merasa bahwa ia berhadapan dengan dewan yang dikuasai Sonneborn, dan ia berketetapan untuk membentuk kembali dewan yang lebih simpatik sesuai dengan keinginannya. Saat ia bertanya kepada Lubin untuk menetapkan calon direktur lainnya, pengacara baru McDonald’s ini menyarankan David Wallerstein, mantan pimpinan Balaban and Katz, rangkaian usaha bioskop yang merupakan pendahulu Plitt Theatre. Wallerstein tampaknya merupakan calon yang sempurna. Ia lebih cenderung mengurusi usaha eceran daripada urusan keuangan. Seperti Kroc, ia adalah seorang wiraswastawan. Selain itu, ia sudah lama berkecimpung dalam usaha hiburan dan merupakan orang pertunjukan yang sangat disenangi Kroc. Ia juga berpengalaman menjadi dewan yang besar, pernah bertugas sebagai pimpinan ABC setelah perusahaan ini mengambil alih Balaban and Katz. Setelah suatu pertemuan singkat, Kroc bersiap-siap untuk menunjuk Wallerstein sebagai anggota dewan direktur McDonald’s untuk mengurangi lebih jauh pengaruh Sonneborn.

Kroc merasa gatal kembali ingin menguasai perusahaan dengan sepenuhnya. Kini jelas terlihat oleh semua direktur bahwa Kroc sedang dipenuhi kebencian terhadap Sonneborn dan telah siap untuk merombak manajemen puncak. Allen Stults berusaha keras mempertahankan kemitraan Sonneborn-Kroc. Dalam pertemuan pribadinya dengan Kroc, Stultus berkeras bahwa kehilangan orang dengan keahlian keuangan seperti Sonneborn akan merupakan kesalahan besar dan Kroc akan kesulitan menemukan penggantinya. “Anda memerlukan seseorang untuk menjalankan perusahaan, Ray,” kata Stults. “Anda menunjuk Harry sebagai CEO karena anda tidak ingin menjalankannya sendiri setiap hari, dan kenyataan bahwa ia sebagai seorang CEO yang mumpuni telah dibuktikannya.

Kroc dan Stults membicarakan hal ini beberapa kali setelah makan siang, dan ketika tidak ada lagi yang bisa dilakukan Stults menyadari sepenuhnya bahwa Kroc memang tidak ingin rujuk kembali. “Sudah terlalu jauh,” keluh Kroc kepada Stults. “Harry harus pergi.”

“Siapa yang akan menggantikan?” tanya Stults. Kroc tidak terlihat ragu. “Kita akan menempatkan Fred Turner sebagai gantinya,” serangnya balik. “Ia orang yang pintar, dan ia dapat belajar. Ia dapat melakukannya.”

Setelah semua usaha yang dilakukan terhadap dewan direktur untuk mempersiapkan pertarungan akhir dengan Sonneborn, Kroc menyadari bahwa mitranya ini tidak berkeinginan untuk bertarung. Sebaliknya, ia sudah siap untuk mengundurkan diri. Ia telah menunda pengunduran dirinya setahun yang lalu, begitu mengalami penyakit sciatica. Kroc menolaknya saat itu. Tetapi ketika Sonneborn mengajukannya lagi tahun 1967, sang pendiri langsung menyetujui. Belakangan, Kroc akan tetap mengingat bahwa ia telah memecat Sonneborn. Kenyataannya mitranya mengalah lebih dahulu. Sebelum ia meninggal, Harry Sonneborn mengungkapkan bahwa ia telah kehilangan keinginan untuk terus menjalankan McDonald’s. Aku telah menyerahkan semua kegunaanku kepada McDonald’s,” katanya. “Aku telah berhasil mencapai segala apa yang aku pernah ingin lakukan di sana, dan aku ingin menjalani sisa hidupku dalam kedamaian.”

Kini, Harry Sonneborn telah terlupakan dalam McDonald’s. Sebagian karena kini McDonald’s dikuasai oleh para pejabat yang tidak pernah ikut berpengertian seperti Sonneborn yang menyatakan McDonald’s sebagai perusahaan real estat yang kebetulan saja berjualan hamburger. Sonneborn juga sangat sedikit berusaha untuk memperkuat posisinya dalam riwayat McDonald’s dengan mencetak kesan yang meyakinkan: Ia begitu kehilangan gairahnya terhadap McDonald’s saat ia mengundurkan diri tahun 1967, ia menjual semua sahamnya, yang terbesar setelah Kroc, seharga sekitar 12 juta dolar. Walau ia telah melakukan yang terbaik dalam mengumpulkannya, ia kehilangan peluang penanaman modal luar biasa yang sebenarnya akan ia dapatkan dengan tetap memegang 170.000 saham (atau 11 persen), yang ia miliki saat perusahaan menjual saham. Dengan harga masa kini, sahamnya akan bernilai lebih dari 720 juta dolar.

Pengunduran dirinya pada usia 51 begitu pahitnya, sehingga ketika ia menjalani masa tuanya di Mobile, hubungannya dengan sebagian besar pejabat McDonald’s tidak berjalan dengan baik, dan semua yang dicapai dihapuskan dari catatan perusahaan. Walau ia merupakan orang selain Kroc yang sangat berperanan dalam membentuk dasar McDonald’s, fotonya tidak pernah ditemukan dimanapun di antara lukisan para manajer perusahaan McDonald’s yang menghiasi dinding-dinding ruang pertemuan pejabat perusahaan. Baru tahun 1983 Fred Turner memerintahkan untuk melukis Sonneborn yang akan dipasang dalam galeri manajemen, langkah awal untuk memulihkan sang mantan pimpinan ini ke tempat yang benar dalam riwayat McDonald’s. Namun Turner, lebih dari siapa pun, menyadari betapa kerasnya Kroc berpegang pada keputusan terakhirnya terhadap seseorang, ia menunggu sampai Kroc meninggal pada bulan Januari 1984 untuk memasang foto Sonneborn.

Sejak tahun 1967, Turner dan Kroc mengembangkan hubungan mereka yang sangat erat seperti hubungan anak dan ayah, dan saat Sonneborn mengundurkan diri jelas bahwa Turner-lah yang akan menggantikannya. Kroc nyaris menunggu terlalu lama. Turner sendiri sudah hampir meninggalkan perusahaan, yang tampaknya ia sendiri juga sudah kehilangan gairahnya sama sekali. Walau ia masih berusia 35, tidak ada lagi yang lebih berpengalaman dalam sistem makanan siap saji McDonald’s selain dirinya, dan tidak ada lagi lainnya, kecuali Kroc, yang memahami sepenuhnya kemampuannya ini. Namun juga tidak ada lagi orang lain selain dirinya yang lebih berputus asa dengan manajemen gaya Sonneborn. Selama berbulan-bulan Turner harus menahan rasa putus asanya, dan pada suatu perjamuan makan malam di hotel Whitehall, saat Kroc mengumumkan persetujuannya atas pengunduruan diri Sonneborn dan memilih dirinya sebagai pengganti, emosi Turner begitu terbayang di wajahnya sampai ia tidak dapat menahan tangisnya.

Sebagian merupakan tangis kebahagiaan. Dari sejak hari pertama ia diterima bekerja oleh Kroc, Turner terus bermimpi bahwa suatu hari kelak ia akan menjadi pimpinan McDonald’s. Namun Turner juga mengungkapkan sedikit kekesalannya atas kegagalan Kroc untuk dapat segera membatasi Sonneborn. “Ke mana saja anda saat itu?” tanya Turner, “Mengapa anda tidak lebih cepat melakukan sesuatu?”

Merupakan jawaban yang sangat sulit yang harus diberikan Kroc. Namun Kroc menyadari bahwa Turner sedang melepaskan rasa putus asa yang sama seperti yang harus ditahan Kroc selama ini. “Tidak dapat dilakukan lebih cepat,” jawab Kroc. “Hal seperti ini perlu waktu untuk mengatasinya.”


Baca: Buku Dibalik Kesuksesan McDonald's